金融

单证中心集约化经营实践探索

来源: 《中国外汇》2017年第5期 作者:徐捷 编辑:韩英彤
制度先行是必须坚持的原则。在从分散到集中的过程中,流程的变化、权责的调整等都需要通过制度确定下来。这是单证中心发展的直接推动力。

上世纪八十年代,欧美国家的商业银行在充分借鉴工业生产企业管理创新成果的基础上,率先在银行推动了以流程再造为核心的管理体制改革。改革的结果是建立了扁平化、集中化、专业化的组织体系,实现了前、中、后台分离及类似工业企业的一体化流水线作业的流程化管理模式。基于此理念,境外银行纷纷设立本国甚至全球性区域国际结算单证中心,集中处理包括单证及其衍生业务在内的国际业务。随后,境内同业也相继效仿。经过十余年的发展,单证中心模式已不再是一两家银行的特色,而成为了境内行业的普遍做法。

由于单证业务一直以来具有专业性强、技术含量高的特点,民生银行自成立以来,一直采取分行集中处理模式,即分行集中处理辖内所有支行包括异地支行和二级分行的业务。该模式满足了民生银行在快速成长期内对业务处理效率及灵活性保障的需求。然而,从长远角度看,长期的分散处理模式使得各业务机构作业标准、作业质量及作业饱和度差异明显,专业人才需求量大,难以进一步优化效率、控制风险和提升服务。相比之下,单证集中运营不仅可降低操作风险,还可统一审单标准、降低运营成本,可谓是商业银行国际结算业务的一次流程再造与模式创新。

民生银行于2016年6月份正式启动集中运营方案,成立了北京、上海、广州三地单证中心。与同业相比,民生银行的单证中心建设虽然起步较晚,但后来居上,仅用半年左右的时间就完成了一般要三到五年才能完成的单证业务集约化经营的任务。截至2016年年底,民生银行已上收了全辖41家一级分行及其辖属二级分行共计109家机构的单证业务,具体品种包括汇款、托收、跨境信用证、跨境保函等。单证中心日人均操作笔数超过20笔,达到了业内较高水平。整体来说,目前单证中心运行良好,在效率和风险控制方面均达到了预期。单证中心的建立,标志着民生银行在集约化经营与扁平化管理方面迈出了重要的一步。

实践与成效

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