在车水马龙的北京东直门新保利大厦，我们见到了刚刚履新保利集团的财务总监傅俊元。告别服务了十三年的中国交通建设集团有限公司（下称“中国交建”），傅俊元开启了保利集团财务总监的新征程。

从1979年步入大学校园算起，傅俊元亲历了改革开放的四十年。在最好的年华，傅俊元登上国企改革的巨轮。从领先设立国内资金结算中心到搭建境外资金管理平台，从着手建立适应市场化改革发展需要的财务管理体系到打造比肩国际一流跨国公司的全球化财务管理框架，傅俊元作为央企财务管理的一名旗手，不断深入探索、改革实践，一路攀登。

在30多年的职业生涯，傅俊元先后获得中国交建“上市功臣”、2008中国CFO年度人物、2010年中央国家机关先进会计工作者、2012年度亚洲上市公司最佳CFO、2015年上市公司最佳财务总监等多项荣誉。面对荣誉，傅俊元坦陈：“荣誉属于历史，未来还要继续向前。”

点滴积累  夯实基础

正如巴菲特所言，“人生就像滚雪球。最重要之事是发现湿雪和长长的山坡。”对傅俊元而言，顺从自己的内心，沿着财务管理这条主线，他将自己的事业雪球越滚越大。

1983年，上海海运学院（现为上海海事大学）毕业的傅俊元进入交通部工作。此后一直到1996年，长达13年的时间，他先后在交通部财务局、审计局工作。“这13年的时间让我对于会计体系、企业财务报表体系有了深入的了解，这也为日后步入企业做财务工作打下了扎实的基础。”傅俊元回忆到。

这期间，让傅俊元印象最为深刻的是两个阶段。第一阶段是在1986年—1987年，他参加工作三年后被交通部外派到中国港湾工程公司科威特分公司财务部任职，主要负责当地工程承包项目的财务工作。在此期间，他独立负责了该项目的境外会计工作。“这项工作让自己以基础会计作为切入点，对企业的整个会计体系有了更实际、深入的理解；加之在国外工作需要与各方进行沟通与协调，既有与国外银行的对接，还需要与客户合作，这对当时年轻的自己来说是很好的锻炼与成长。”傅俊元谈到。不过，他也笑言“40多度的户外高温，相当挑战个人的身体素质，成长成功背后都需要实实在在的努力与付出。”

第二阶段，是在1989年—1996年，傅俊元时任交通部审计局副处长、处长一职，带队审计交通部所属企业、院校的工程项目。在这不到十年的时间里，他带领其团队先后审计了200多个大大小小的项目。这段经历进一步拓展了傅俊元的财务管理视野，经手多个项目审计，也练就了他一双“火眼金睛”——可以从财务报表中敏锐地发现项目问题所在。

1996年，是傅俊元职业生涯的转折年，这一年，他选择从政府转到企业。“对于做财务的人来说，去企业可能施展的空间会更大。” 1996年10月，傅俊元来到了中国港湾建设(集团)总公司出任副总会计师兼财务部主任，1998年任总会计师。“这对我来说是很大的一步跨越。”傅俊元说到。这一段时期，国企紧紧跟随改革开放的步伐，中国港湾逐步与交通部“脱钩”，在政企分开之后，中国港湾内部管理改革也呼之欲出。在这样的大背景下，傅俊元捉刀了中国港湾多项财务管理改革，他以组建集团资金结算中心为抓手，在1998年完成了集团国内结算中心的布局，建立和完善了公司考核和评价体系，这为中国港湾降低财务成本、提高资金效益做出了诸多努力。而此举，也奠定了今后中国交建在国企中领先的资金结算地位。

勇于开创 一路攀登

2005年4月，国务院发布《关于2005年深化经济体制改革的意见》（国发〔2005〕9号），要求“加快国有经济布局和结构战略性调整步伐”，明确指出要“大力推进国有企业股份制改革”，相关部门也在积极酝酿出台《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》。在这样的大背景下，2005年年底，原中国港湾和中国路桥合并重组为中国交建。这一合并重组涉及资产700亿元左右，被称作是当年资金容量最大的企业重组，傅俊元出任中国交建财务总监。

国企重组是摸着石头过河，更何况面对中国港湾、中国路桥涉及700亿元资产的两大企业集团的合并重组，傅俊元迎难而上，和同事们一起开辟了一条融并购重组、股份上市一盘棋的新路径。“在上市决策初期，集团内部对于整体上市产生了分歧，当时两大集团刚刚合并，甚至来不及进入磨合期，有一种观点是再等一等，以后再上市。而我赞同的是，要以整体境外上市来加速两大集团的融合。”事实证明，这一思路是正确的。从2005年12月开始到2006年12月为止，仅一年时间，原中国港湾和原中国路桥合并组成中国交建，中国交建又发起设立中交股份在香港联合交易所主板挂牌上市交易，中国交建成为中国第一家实现境外整体上市的特大国有交通基建企业。

中交股份自2006年H股上市后，即把回归A股列入战略议程。2010年12月经国务院批准，中交股份正式启动回归A股的工作。傅俊元回忆谈到：“我们决定回归A股时，也是困难重重。原来的目标是募集200亿元，但是证监会担心对市场影响太大，规定我们只能募集50亿元。考虑到当时资本市场很不稳定，IPO放缓甚至暂停的预期笼罩市场，在这种情况下，做还是不做，要有战略判断。当时，我们的想法是先打通A股融资渠道再说。”结果再次证明，这次选择是正确的。当时排在中交股份前面准备回归A股的企业，错失时机，后来两三年都没有回归成功。企业没有回归就会带来很多问题，比如每年的审计成本就会比较高。

中交股份回归A股采取的是“吸收合并＋首发募资并上市”的方式，中交股份首次公开发行A股，部分用于换股吸收合并路桥建设，剩余股份全部用于对社会公众投资者发行募集资金。在以往H股回归A股的换股吸收合并案例中，尚没有同时募集资金的先例，中交股份以此方式回归A股是A股市场的创新之举。虽然中交股份香港上市和回归A股已时隔多年，但在谈及当时的工作情形时，傅俊元言语中仍难掩自豪。

2013年，中国交建提出“五商中交”的战略构想，即中国交建由单一工程承包商向“五商”转型——打造成全球知名的工程承包商、城市综合体开发运营商、特色房地产商、基础设施综合投资商、海洋重型装备与港口机械制造及系统集成总承包商。在这一战略构想的推进下，集团业务快速发展，对财务资源的需求匹配度要求也越来越高，集团财务管理的内涵与外延在不断扩容。随后，中交财务有限公司、中交建融租赁公司、中交投资基金管理有限公司、中交资产管理有限公司先后设立，中交集团金融业务板块初具雏形。傅俊元谈到,金融业务的布局全部是围绕集团实际产业的需要来运行,“中国交建不是要成为一个全牌照的‘金融控股公司’,而是所有目标都围绕主业发展,同时形成公司新的经济增长点,不管其他企业怎么做，中国交建坚持走自己的道路”。傅俊元对企业集团金融版图的严谨态度，也为中国交建稳健发展提供了坚实基础。

自2005年到2018年，在中国交建工作的十三年时间，傅俊元带领着中国交建8000多名财务人员迎风破浪，以改革、创新引领着央企财务管理发展的大方向。傅俊元谈到，“工作中的创新动力归根结底是来自于企业的需求，企业在发展过程中需要什么，作为财务管理者就要满足什么。”他始终强调财务管理、金融创新要根据企业需要而来，财务管理要服务于主营业务。

立足实践  引领“走出去”

中国交建是中企“走出去”的排头兵，从2006 年到 2016年，其在海外签订的合同额达到1745亿美元，实现营业收入923亿美元，加快财务管理全球化是当时财务掌门傅俊元的工作重点之一。

2009年，中国交建在香港成立了境外资金结算中心，全面加强对境外资金的管控与调度能力。随着对境外市场的持续深耕，中国交建也不断历练其在境外资本市场的操作能力。

2014年12月，中国交建以11.5亿澳元收购澳大利亚最大建筑商之一约翰·霍兰德集团，这一跨境并购是集团实施国际化战略的重要一步。澳大利亚政府计划开展大量的社会基建项目，收购澳洲本土企业，为中国交建参与澳洲基建项目提供了支点。为了动用杠杆收购，2015年，中国交建成功发行11亿美元3.5%票息的高级永续资本债券，这是中国交建首次亮相国际债券资本市场，这一举措创造了多项纪录：是中企发行过的最大规模的美元永续债，也达到了亚洲企业发行美元永续债历史最低收益率水平。作为当时路演的总指挥官，傅俊元回忆，“当时很多投行建议利率为3.8%，而我们的目标是3.5%。为什么要定这个目标？第一，我们要给投行压力，对投行来讲，利率越高越容易发出去；第二，通过对市场的了解，我们获悉投资者对中国交建这样的企业给予3.5%的利率是可以接受的。我们具备了这样的能力，定出的目标符合实际，实践也证明我们是对的。”

回顾在过去的十余年间，央企在“走出去”过程中所取得的财务建设成果，傅俊元高屋建瓴地指出：“长期以来，国有企业在国际化的人才培养、资金管理、网络体系建立、海外合理避税等方面做出了很多努力，同时也取得了很大进步和成果。”具体到中国交建也建立了一套完整的财务体系，从而使得境外的财务工作日趋规范，也为企业树立清晰的战略目标奠定了良好的基础。中国交建在境外的财务管理有六个着力重点：培养国际化的思维、将财务会计和管理会计有机结合、产融结合、财务共享服务中心建设、大数据应用以及复合型人才的培养。

在培养国际化思维方面，傅俊元多年来一直强调财务管理工作应具备国际化的思维方式，即“全球理念”，例如在税务方面，要合理避税；在会计准则方面的应用既要符合中国的要求，又要遵循国际化准则以及所在国的要求；在资源调度方面，要在更广阔的全球范围内调动金融资源来支持集团业务发展。

在会计方面，作为上市公司，中国交建财务报表做得不错，既符合政府的要求，也符合投资者的需求，然而仍不能满足管理者的需求。站在管理者的角度，傅俊元认为仍需将财务会计与管理会计相结合，优化内部数据的分析与应用。对此，他带领团队也做了一些探索，将财务数据中的横向数据依照不同需求录入企业的计算机系统，开发出应用于手机客户端的公司财务地图，该做法大幅提高了财务分析效率。

在产融结合方面，傅俊元指出，企业的发展要借助于金融的支撑。无论是搭建境外资金结算中心，还是赴境外发行永续债券，都是寻求更优质、更广阔的金融资源来支持公司实体产业发展。

在建设财务共享服务方面，中国交建从2012年就开始试点财务共享建设，通过多年的探索实践，目前，中国交建已经形成多个财务共享典范。截至目前，其全球共享中心的建设已涵盖下属的60多家全资控股子公司、业务足迹遍及世界140多个国家和地区，有力助推了集团的财务管理转型升级，为建设一流全球化企业集团打下坚实基础。

在大数据应用方面，大型集团依靠大数据，利用互联网来打破原有的金融信息不对称及垄断，使产业和金融不再孤立。中交集团的金融版图，有针对性地设计产融结合产品，搭建产融结合工作平台，通过线上线下结合的方式实现产融供需的快速、准确撮合，中国交建旗下的资管平台、融资租赁公司、基金业务都得到了快速发展。

在人才培养方面，傅俊元一直强调，在经济全球化的今天，一个企业想“走出去”，没有国际化的人才是不行的。2018年，中国交建在集团内部通过语言和专业考试选拔出51名财会人员，把这些人员送到上海国家会计学院进修培训，希望他们通过英国ACCA（The Association of Chartered Certified Accountants，英国特许公认会计师公会）专业考试，增强技能，进而胜任国外工作。

傅俊元谈及，目前国内“走出去”企业的财务管理短板除了国际化的人才问题之外，还要注重资源整合、管理体系建设问题。过去，中企“走出去”是简单地从国内带着资金去海外找项目，而这种模式是不可能长久的。下一步，企业要历练能够调动全球资源共同做事的能力，要吸引第三方投资者参与项目，风险共担、收益共享。海外经营，企业必须要知道自己的短板是什么，如网络体系的构建、内部管理数据的合理运用等等，这里涉及到企业海外合理避税、风险控制等专业操作，中企还需强练内功。

快乐生活  赢在正能量

作为多项改革创新业务的领头人，傅俊元曾经面临的艰难可想而知，但是他从不放大问题，他一直是迎难而上，积极化解问题。他热爱学习、坚持阅读，同时也是一位优秀的时间管理者。

傅俊元回忆大学时期所学的知识都是与计划经济相关的内容，与现在改革开放后的市场经济完全不同。工作后，他利用业余时间攻读了工商管理硕士。在2004年，善于思考的他发觉从事企业管理只懂财务知识是不够的，还需要具备良好的研究能力。虽然工作非常繁忙，但他克服了重重困难，最终经过3年努力获得了管理学博士学位。除了在专业领域的精进，傅俊元也一直通过不懈学习来充实和提升自己。他非常喜欢读书，多年来养成了每晚阅读两个小时的习惯。

他也重视“管理好自己，管理好时间”。在团队管理中，面对有些同事对于工作繁杂带来的抱怨，傅俊元耐心地劝诫他们，每个人都应当管理好时间，提高效率才能把事情做好。

他一直秉承“认真做事，快乐生活”的理念，他觉得要从繁忙的工作和学习中寻找乐趣，要快乐地生活。“我四十多岁的时候生了一场病，高烧不退，主要是工作太忙、抵抗力下降。等到病好了之后，我就开始锻炼身体。”他特别有毅力，说到做到。从2000年起开始爬山，只要不出差，每周六都会去爬北京八大处，坚持了10多年，后来随着年龄增长，为了保护膝盖，他又开始通过健走、游泳等方式来锻炼身体。在他的观念里，做什么事情都要全身心投入，工作的时候就要认真工作，工作之余也可享受生活。

无论是繁忙的工作，还是生活休闲，傅俊元都充满了正能量。任何事到他手上，他都会用心钻研，争取做得更好。这一点，无论是财务管理还是摄影写生都可见一斑。“用心”已成为他的习惯，他用心经营着生命里的每个角色，也享受着职场和生活的馈赠。

2018年9月，傅俊元加入保利集团担任总会计师，保利集团与中国交建，二者在行业属性、管理组织形式等方面均存在差异。“我不能再照搬过去的工作经验，这段时间，我积极了解并总结保利集团在财务管理方面的特点，研究可能存在的改进空间。其中，‘国有资本投资公司试点的财务管理模式’是我最近想深入研究的问题。”在财务管理改革道路上攀登了二十余年的傅俊元，如今又找到了一座新的山峰，且让我们拭目以待。