管理会计的核心内容是成本管理、全面预算管理、绩效管理、财务决策和公司理财。管理会计又好比一条完整的“线”，通过掌握这条隐秘的“线”，企业可以立足过去、掌握今天、有效地预测未来，实施企业的长远发展战略。作为企业重要的管控工具，大数据助力管理会计在企业管理中发挥重大作用，并为企业战略落地、确保企业战略目标的实现提供了重要保证。

大数据时代  价值几何

首先，大数据为充分发挥管理会计的职能提供了重要支撑。大数据以预测为核心，而管理会计的一项重要职能就是做好企业当前经营和长期规划的经济前景预测，并帮助企业管理者做出正确的决策。在复杂多变的宏观经济形势下，能够正确把握企业的发展方向，使企业更好地适应市场需求，是企业综合管理水平的重要体现。而预测分析正是唯一可持续做好企业当前经营和长期规划的前景预测，使企业保持长期竞争优势的有力工具。预测分析不但有能力回答企业经营管理中的各种问题，关键是可以发现问题，帮助企业确定科学合理的战略目标。而大数据又为预测分析提供了基础数据和依据，可以在更大程度上提高预测结果的准确性和可靠性。

以战略成本管理为例，战略成本管理是通过路径分解进行的战略规划。而管理会计的一项重要工作是对企业前一年取得的工作成果、不足、优势和劣势进行总结，对新一年的目标进行定性和定量的描述，做到寻找路径、识别风险因子、合理配置资源和可落实到人与时间点的行动计划。而做好战略成本管理，要将战略与绩效管理进行关联，即在制定规划的过程中，将公司的战略分解成具体可量化的目标，然后通过价值树形成公司绩效到部门绩效再到岗位绩效目标的一体化，并将公司目标、部门或团队目标、岗位目标通过预算的形式形成有效的关联。

其次，大数据时代也使得管理会计成为企业价值提升的助推器。大数据给人类带来的是生活、工作和思维方式的变革，企业也将面临众多机遇和挑战，而掌控风险将成为企业管理变革的重要课题。管理会计的重要特征之一就是控制企业的经济活动过程，使之按设定的目标和轨迹运行。而作为企业内部管控最有效的一种工具，全面预算管理正是实现企业“战略、业务、财务和人力”四位一体的最有效方法，而“四位一体”的根本目的是通过全面预算管理，使企业的各部门对经营目标形成统一的认识，以产生战略协同效应。

战略管理与全面预算管理的关系也是相互促进的，因此，企业实施全面预算管理过程中的基础数据也非常重要，如果基础数据不准确、不透明、不对称、不集成，整个预算就是“无源之水、无本之木”，企业高层的决策者就难以获取准确的信息。

此外，在大数据时代，财务部门的角色定位将从根本上发生转变。对企业而言，大数据时代不仅为管理会计理论和方法的推广与运用提供了重要支撑，同时也助力了企业价值的提升。而大数据时代也将对企业传统的盈利模式提出挑战，盈利模式的变革对职能部门的角色定位也必将提出新的要求。在大数据时代背景下，企业财务部门的定位不再是“成本中心”，而是“利润中心”。那么，如何实现财务部门从“成本中心到利润中心”的转变呢？笔者认为，除了在企业建立财务共享服务中心外，进行集团企业的资金大集中管理也会对此助益颇多，这样可以树立财务部门在公司的话语权。而资金集中的第一步是进行账户集中管理，即通过规模效应与银行谈判，降低资金的使用成本。等到资金归笼后，可以将“现金为王”的理念通过“资金占用费”等形式落到实处。

如何挖掘大数据

企业内部的大数据主要包括全面记录财务管理、运营管理和人力资源管理活动的数据，而大数据的应用价值，需要我们进一步挖掘，努力搜集和分析尽可能多的数据。

首先是成本管理中的大数据。笔者认为，大数据是建立在掌握所有数据，至少是尽可能多的数据的基础上，成本管理是企业最重要的管理工作之一，所以从成本性态开始，成本管理中的大数据应包括：利润、成本、资金、销售、项目投资、存货等方面的数据的整理和分析。

其次是绩效管理中的大数据，包括：反映员工基本信息的原始数据；再现员工受训情况的能力数据；展现员工工作效果的效率数据；预示员工发展前途的潜力数据。而在进行数据挖掘时就要注意以下问题：一是数据搜集要建立在尊重事实的基础上。充分发挥大数据的价值，需要我们在日常工作中注意全面、广泛地搜集各项真实数据信息，并在基于科学分析基础上将所有可能搜集到的信息全部进行数据化处理，在意识上强化数据的全面性和广泛性，避免因主观判断而导致数据的遗漏或弱化。二是对数据的积累要有全面性、系统性和预见性。企业的管理工作，每天会面对各种各样的报表及统计数据，这些信息有助于管理者做出更加理性的决策。借鉴大数据理念，结合企业自身发展战略目标和实际情况，从现有数据入手，制定科学、合理的大数据战略规划，不断汇集、整理、分析和挖掘各项业务信息。

此外，应该把数据信息的获取渠道建立在更加广泛的基础上。利用大数据提升管理会计工作的效率将成为必然趋势，但是，建立在对客观数据分析基础上的管理会计工作，需要信息来源广泛、真实、及时，才能科学地为企业的管理人员提供决策支持。

如何助推管理会计

首先，要通过云计算、移动技术等先进的数据分析工具，在帮助企业进行繁杂的大数据分析基础上，为企业提供更为科学、先进、全面的决策支持,帮助企业更好地推广运用管理会计，将管理会计转化为重要的商业能力，从而使企业更具竞争力。

笔者多年前在“创”集团（一家零售连锁企业）工作时，集团内部建立了管理会计中心，大力推广实施管理会计，将管理会计应用在企业战略成本管理领域。与多数企业靠砍成本、降费用来降低企业成本的做法不同，“创”集团推行的做法是通过实现企业人、财、物的最佳合理配置来降本增效，实现组织战略目标。在人、财、物的合理配置中，人的配置至关重要，在人的配置中，职能部门员工数量的配置是公认的一大难点，管理者普遍认为职能部门的工作跟销售部门的工作截然不同，比较难以量化。

当时，根据“创”集团的发展战略和所拥有的资源情况，依据（1）不相容职责设置，（2）支持的业务规模量，（3）支持的店面数量，（4）使用的收款方式（现销或赊销），（5）应收账期周期这五大维度，使用“FTE”法（即职能岗位工时测定法）对财务人员进行合理配置，即将财务人员做的每一件工作都看作一个订单，观察这个“订单”在每个月中出现的频次，每次多少分钟，每月总共多少分钟，从而分析出每个月每名财务人员在每件工作上的实际耗时，通过数据的统计和分析，由此得出一个规律性的结论：（1）店面收入600万元，店面数量在10家以下，设立2名财务人员；（2）店面收入1000万元以上，店面数量在10家以上，设立3名财务人员；（3）店面收入在1500万元以上，店面数量在400家以下，设立4名财务人员。其中，如果是现销，销售额小于200万元，店面数量10家以下，设0.5个应收账款会计；销售额在200万元—500万元之间，店面数量在20家以内，设1个应收账款会计；销售额在500万元——1000万元之间，店面数量在20家以下，设1.2个应收账款会计。同时，每增加500万元，增加10家店面，增加0.3—0.5个应收账款会计。如果是赊销，赊销数量在10个以内，设0.5个应收账款会计；赊销数量在30个以内，设0.8个应收账款会计，赊销数量在50个以内，设0.9个应收账款会计。收款账期为10天时，工作量增加两倍；收款账期为45天时，工作量就减少30%—50%。

按照这个原理，笔者将此种做法复制到所有后台管理部门，就得出了各个部门人员配置的标准。通过这种系统性的工时分析，实现了职能岗位工作量结构化、数据化管理，同时，这一方法也成为公司改善工作流程、优化人员结构、规范员工行为标准、统一员工行为模式的决策基础。

其次，要进行实时、有效的企业各类数据管理，这可以提高经济前景预测的准确性，保证战略规划目标确定的科学性，年度经营计划的可操作性。

此外，通过预算实施、分析差距、反馈调整，企业要不断强化各项管理基础，开源节流，降低成本，充分发挥自身特有的竞争优势，提升企业价值，提升企业经营效率和效益，助力企业战略落地，确保企业战略目标实现。

笔者曾辅导的一家集团企业——北上广集团下某家子公司（下称公司A）2015年年初制定的利润目标为2000万元，到年底非但没盈利，反而亏损。为了实现预算目标，需要利用数据背后隐藏的原因来分析解决该难题。

首先，盘点公司A全面预算的实施情况，发现了6种典型情况，如图1所示：

通常，在公司启动新一年全面预算并制定利润目标时，公司会关注以下问题：在制定战略规划和年度运作计划环节，公司的管理者需要关注什么？如何制定公司的合理化收入、成本、费用和利润目标？如何有效分解目标？公司为完成这些目标，需要具备哪些核心优势，需要多少资源等等。

具体到这个案例，首先，需要公司A的管理层找到2000万元利润背后不同的数据支撑：

（1）2000万元利润目标是如何制定出来的？合理性依据在哪里？

（2）假设其是不合理的，那合理目标是多少？完成的把握又是多大？

（3）假设其是合理的，那完成2000万元目标需要多少人，多少资金?

（4）2000万元目标需要如何分解和落实到各个部门和岗位？

（5）公司目前的核心竞争力是什么？这些核心竞争力对完成2000万元目标会有哪些促进作用？

（6）公司的劣势在哪里？这些劣势对完成2000万元目标会有哪些不利影响？应该如何避免?

（7）预算组织是否有力？董事会或高层管理层应该如何加强对预算管理的统一组织领导，才能提高预算工作效率？

其次，在预算编制环节，公司A的管理者和执行者应该关注以下几点：

（1）每年预算编制是何时启动的，由哪个部门牵头进行？是否有预算常设机构及预算制度？

（2）具体编制哪些预算？预算编制的数据来源于哪里？如何保证数据的科学性、合理性?

（3）在预算编制环节，财务部门投入的人力资源如何？是如何分工的？具体都做了哪些工作？哪些做的不错，哪些做的不足？财务部门以外的部门都在这环节中做了哪些工作？哪些做的好？哪些不足？

（4）财务部门是如何把握预算编制进度的？

（5）在预算编制过程中，预算的定期和不定期的沟通机制是什么？是否有日常的跟踪汇报机制？

（6）预算审批环节考虑哪些因素？预算调整的条件和依据是什么？

通过这些提问和数据的统计分析，可以帮助公司财务人员有针对性地了解公司的战略规划、年度运作计划、预算编制、预算审批、预算执行分析以及预算考评，而这些又都是全面预算管理的实施程序。

总体而言，企业管理会计人员在工作时，通过对收集到的大数据进行加工处理，可确保企业在战略规划、战略执行、战略考评、战略调整方面的合理性。在大数据时代，管理会计人员对企业产品、服务、收入、成本、费用、耗时等数据进行充分的挖掘，并实现对数据的体系化、深度化分析，进而据此制定严密的工作计划，给企业发展提供合理的运营数据，使企业信息的准确性和决策质量都得到了很大的提升。大数据的出现，改变了管理会计的现状，进一步明确了管理会计的职能，有效促进了企业战略的落地实施。

作者邹志英系美国注册管理会计师协会全球董事兼中国区理事会副主席，管理会计畅销专著《玩转全面预算魔方》、《英眼视界--直击企业痛点》作者