8月19日，北京东直门桥西北角中国石油大厦，记者见到了中国石油天然气集团公司（下称“中国石油”）兼中国石油天然气股份有限公司资金部总经理陆凌女士。作为大型央企资金部的负责人，陆凌每天面对的是数百亿元的资金流动，如何优化管理如此规模的资金，是她需要不断面对的课题。借助发轫于2009年的中国石油大司库项目，陆凌将其在石油财务管理领域积累的三十余年的管理心得、实践经验持续融入大司库项目建设。如今，中国石油大司库项目已经成为央企财资管理的一面旗帜，而她即是这面旗帜上闪亮的星。

三十余年厚积薄发

1982年，大学毕业的陆凌被分配至当时的石油部财务司。顺承石油部几轮的改革与整合，陆凌潜心工作于中国石油系统的财务岗位，这一干就是34年。“我对资金管理工作的最初体会就是在计划管理色彩比较浓的时代，资金管理岗位在财务管理体系中的地位并不高，除了专业素养，还需要踏实、耐心、谨慎地做事。”陆凌回忆道。良好的专业背景与勤勉的工作作风奠定了陆凌的事业基石。

上世纪90年代，石油部改组为中国石油天然气总公司。为了面对内外新的经济形势，时任总经理王涛就提出了公司的三大战略：“稳定东部、开发西部”、国际化战略、多元开发战略。作为“两种资源、两个市场”的国际化战略部署之一，选拔高级管理人员赴美培训成为中国石油国际化发展重要的人才储备机制。机遇总是青睐有准备的人。陆凌凭借自己扎实的专业能力与选拔考试成绩牢牢地抓住了这次机会，她作为集团一名财会管理人员被选派赴美学习培训。

“这段经历对我而言，使我较早地接触了西方财务管理。学习归来，我就进入了集团外资处工作，之后担任过海外公司总会计师。”陆凌谈到，与其他财务人员相比，较早地“走出去”，接触西方财务管理，很好地扩大了自己的视野，也为自己后来在集团“走出去”过程中对财务管理的理解，对西方管理理念的借鉴有较大的帮助。

伴随中国石油国际化征途的启动，陆凌的事业也融入到集团国际化宏伟蓝图之中。1994年，陆凌担任中国石油秘鲁项目总会计师，处于市场一线全方位接触石油项目财务管理工作，全程参与该海外项目运营。

2008年，金融危机之后，中国石油“走出去”的步伐明显加快。“从2009年开始，集团抓住了国外优质油气资产出售的机会，购买了很多海外资产。2009年以来，集团形成了境外五大油气合作区，权益产量实现了5000万吨，相当于再造了一个海外大庆。”陆凌谈到，集团的快速国际化，急需与之匹配的国际化的财资管理体系。加之，2009年之后，中国石油旗下“昆仑系”金融体系已经逐步建立起来，整个集团的资产类型更加丰富、体量也更加庞大。此时，中国石油的财资管理到了一个新的关口，如何建立一个更大范围、更强有力的资金管控体系已经提上日程。在这样的大背景下，中国石油提出了大司库概念。

何谓大司库？用陆凌的话来说就是：“根据集团公司的发展战略，对其拥有或控制的金融资源统筹管理的行为。”大司库集中了中国石油所有的金融资源，其特点是通过财务公司作为唯一的结算平台实现结算集中；通过总分账户联动实现结算集中、现金集中及信息集中；以集团总部、股份公司和所属金融企业为主体，实施融资一级管理；以所属金融企业为平台，统筹管理金融投资业务；以风险细化分类为依据，实施司库风险专业化管理。

从2009年项目启动之际的理论探讨，到2012年项目取得阶段性成果，再到2014年，为了顺应大司库项目一期的进一步升级，中国石油以大司库项目建设为主线，对资金流动性、债务融资、金融市场投资和司库风险管理等业务进行着全面的规范和一体化管控，而陆凌几乎全程参与了大司库项目建设。2014年年初，资金部成立，陆凌出任首任总经理。

“陆总从业30余年，出任资金部总经理一职，可谓众望所归。”中国石油资金部一位工作人员表示。作为新组建的资金部，要统筹整个集团的金融资源，对其要求非常高。横向来说，负责人应有在集团层面横向的协调能力，纵向来说，负责人既要有一线项目运营和基层财务工作经验，也要对集团战略有深邃的领悟能力。恰恰陆凌不仅在各个财务处室积累了三十余年丰富的业务经验，而且先后担任海外项目总会计师、海外勘探开发公司总会计师以及集团财务资产部副总经理等多个管理岗位，这都使得她在资金管理领域具有更广阔的国际化视野，而这也是大司库项目建设的初衷之一——匹配集团的国际化发展步伐。

大司库建设持续引领

2015年以来，全球经济震荡，石油价格也一直徘徊在历史低位。外围环境的波动以及集团主业的发展都对集团资金管理工作带来了现实的要求，资金部的工作并不好做。对此，陆凌深有感触。

“一方面，我们的海外项目大多建在经济不发达和政治动荡的地区，海外业务发展所面临的困难还比较多；另一方面，国内经济下行，市场需求不振，地方企业和几大油企的竞争非常激烈。在这种情况下，国资委对整个集团的要求是提质增效，资金部的主要工作就是服从大局，力争完成绩效目标任务。”陆凌谈到。

结合集团资金管理本身的特点以及国资委的要求，2016年以来，陆凌领导下的资金部工作重点有三。一是做好集团控债降息的工作。“因为油价下跌，收入锐减，加之上游部分板块还有经营性亏损，整体控债难度也比较大。”为此，资金部在生产经营中整体统筹相关金融资产，融入更多的精细化操作与考量。二是加强应收账款清收。经济形势不好，应收账款清收难度加大，这会导致企业运营资金增加，并可能进一步引发外部负债的增加。对于这样的一个潜在风险，中国石油也进行了提前干预，“我们从源头强化对应收账款的实时监控和及时催收，做到全面分析欠款对象的资金实力与企业发展前景，弄清欠款者欠款的真实原因，再有针对性地制定好自身应对欠款的策略，就能够赢得清收应收账款的主动权”。三是自有现金流为正。过去油价走高之际，尽管有投资、负债，但是整体集团现金流丰富，所以现金流并不存在问题。但如今形势逆转，油价下跌，项目收益降低，要保证企业自有现金流为正实属不易。因此，在年初编制年度工作预算之际，资金部建议将“现金流为正”纳入公司考核指标，“纳入考核指标，就具备了比较强的推动力。”陆凌谈到。

以这些重点工作为契机，陆凌领导资金部进一步优化集团的资金流动性、债务融资以及风险管控工作，集团大司库项目持续优化升级。在债务规模控制方面，资金部合理安排长短期债券比重，统筹平衡资金余额和融资规模，优化融资结构，加强债券管理和债务风险管控，加快资金周转，提高资金使用效率；在风险防控上，集团持续通过制度完善来防范与管理风险。集团各部门与分公司、子公司都按照统一的制度体系对资金等金融资产进行预测、预算、反映、控制、审批与分析，以《司库管理办法》统领司库制度体系，先后建立了《结算管理办法》、《融资管理办法》、《操作风险管理办法》、《客户管理办法》等具体管理办法。2016年，资金部又出台了《资金授权管理办法》，“我们觉得仍有一些比较细的、具体的业务需要进一步规范，比如《头寸管理办法》。资金部需要持续地总结规律，不断完善制度建设。我们希望每一块业务都能无缝过渡，每一块业务都有机制、有流程来处理，而不是人为决策。”陆凌说道。

谈及未来大司库项目还需要不断完善的地方，陆凌表示，首先，需要进一步做好海外资金管理工作。早在2004年，作为外汇管理改革的试点企业，中国石油就建立起了境外资金统一管理机制，依托集团财务公司作为资金集中管理平台，在北京、中国香港、新加坡、迪拜搭建起四个资金池，由这四个资金池实现对集团全球范围内、可管控资金的集中，并由集团财务公司统一运作，实现了海外资金的统一平衡、调度。在境内，2006年，中国石油实现了境内经常项下的外汇资金集中管理；近两年，集团积极跟进政策改革，先后开展了跨国公司外汇资金集中运营、跨境人民币双向资金池业务。“目前，集团全球资金的集中度、透明度大大提升，海外现金交易和多币种现金余额的可见性也大大增强。但是，对照国内的管理方式，在海外资金管理上，国内总分账户联动方式不能照搬，只能说是借用，而这距离我们希望今后把境外资金池的管理与大司库建设、境外项目管理融合起来，还有相当长的路要走。”陆凌表示。

此外，中国石油大司库项目持续升级的另一个重大设想就是在资金集中管控的前提下尝试适当分权，从而激活内部资金管理机制。“我们整个集团的规模体量相当大，如何保持主观能动性也是我们要考虑的问题。能不能有针对性地放权以调动不同类型企业积极性？对此我们也在不断探索。”陆凌表示，今后集团资金部会尝试根据集团下属企业的实际需求和海外项目的实际进展，给扩权企业适当的资金管理权限，“目前，我们已将授信额度切分下去，企业按规定具体操作后再向资金部报备。”陆凌透露，分权机制改革尝试在今年年底通过集团管理层审批，在编制下一年度预算时也会适当融入部分改革举措。

资金是企业集团生存和发展的基石，大司库是中国石油的生命线，是继会计一级集中的核算之后，中国石油在财务管理方面的又一重大突破。如今，年近60岁的陆凌带领着一支精锐部队不负使命，走在大型央企司库建设的前沿阵地。

“柔性”管理涵养团队

中国石油自从将“国际化”作为战略发展目标后，财务工作始终走在集团国际化的前列，财资管理作为重中之重也备受集团关注。

大司库建设是一项系统工程，其既涉及大的体系、框架搭建，又涉及日常细微之处的管理，需要掌门人“大处着眼、小处着手”。“在工作中，陆总非常了解业务细节，对我们要求也很高。”一名资金部的工作人员表示。“有时候想到一件事情，担心会忘记，赶紧就发了短信，后来才发现是半夜时间。”陆凌笑着说道。如果不仔细观察，很难想象仍保持着如此充沛精力的陆凌已近退休年龄。

“资金部跟其他财务岗位相比，有其自身的特殊性，资金是企业的血液，现金为王说起来容易，做起来难。”陆凌表示，这样的岗位不仅仅需要专业的技能，更需要耐得住寂寞、沉得下心，踏实、严谨地做事情。

而要坚持不懈地做好资金管理、维护好企业的信誉，陆凌认为，从业者对企业的忠诚度也非常重要。“社会上的诱惑太多，资金管理工作繁重，同时又细小、琐碎，不仅辛苦，而且责任重大，每天如履薄冰。所以要在工作中不断积累、丰富大家对企业的感情。”陆凌谈到，资金部除了不断强调从业者的职业道德以外，也在加强员工对企业的忠诚度建设，加强部门的文化建设与交流，以增强团队的凝聚力。

一名资金部外资处的工作人员表示，作为部门领头人，陆凌在很多方面都给了他们悉心的业务指导，而且对于下属更多地是敦敦教导、经验分享。“这可能跟我出生在一个大家庭有关，我是老大姐，家里有弟弟、妹妹，我也希望能给大家做出表率。”陆凌表示，作为一个团队，最重要的还是要调动员工的积极性，尽量发挥团队的力量。

在陆凌的办公室里，记者看到了她在不同时期的海外工作照片，其背景既有集团海外重点项目工程、也有一些重要商务会谈。与大多数财务人员的严谨不同，陆凌留下了那个时期与不同肤色小朋友的合影。“这是我在海外工作期间，一些偶然场合跟小朋友的照片，我觉得很有趣。”二十多年前，照片上的陆凌长裙飘飘，难怪她打趣地说，年轻时的自己还是蛮文艺的。

陆总对于个人生活所谈不多，但是从她的只言片语中，我们能感受到她是一个低调、内敛的人。“其实我不是女强人，工作和生活尽量兼顾，在保证工作作息的前提下，有能力就做点家务，没有时间也就一塌糊涂。”陆凌笑着说道。生活中的她不拘小节，闲暇之余，她也学学声乐。当年的文艺范儿依然觅得见踪迹。

从一名普通的财务工作者一路晋升为集团司库管理探索的继任者，陆凌用她的专业、勤勉以及对企业的忠诚铸就起事业的基石。而中国石油国际化发展，大司库建设也给她提供了事业起飞的契机。如今的陆凌，正在着力打造央企财资管理的精锐部队，其在司库管理领域的探索对于本土企业的财资管理发展具有价值。