企业集团财资管理“四步曲”

发布:2015-10-13 11:02 来源: 中国外汇《金融&贸易》2015年第3期9月1日出版 作者:侯锐
企业集团对于资金、票据的集中管理越来越重视,但由于经营模式、分/子公司配合程度以及对集中管理的认知程度不同,企业集团的财资集中管理大致可以分为四个阶段。

中国经济增速放缓,加之存款利率进一步市场化,金融市场震荡加剧,企业从金融机构的融资难度有所加大,融资成本也不断提高,境内外套利空间几乎为零。当前的宏观形势要求企业应将目光向内聚集,充分挖掘企业和集团内部的资源,从向规模要效益转为向管理能力要效益。

目前,企业集团快速发展,分、子公司数量增加,集团资金统筹管理难度加大,经常出现一方面存在大量闲散资金,另一方面则需要较高成本举债,形成了“ 高存款、高负债、高成本”的“三高”现象。针对以上情况,各大企业集团对于资金、票据的集中管理越来越重视。但由于经营模式、分/子公司配合程度以及对集中管理的认知程度不同,企业集团的财资集中管理大致可以分为四个阶段。笔者将对四个阶段中,企业集团的管理要求和金融机构配套服务等进行逐一剖析、对接。

案例回放

某大型商贸物流企业集团经营范围覆盖全国,并在美国、德国、日本、新加坡、菲律宾、中国香港等国家和地区建立了18家境外分支机构。在推进集团财资集中管理的过程中,该集团存在着诸多困难:一是集团公司成员单位众多,整体资金量非常大,但资金分散在各成员单位中,不能形成合力,难以使资金发挥整体规模的资金效益;二是成员单位对于集团方面的资金归集,存在着较强的抵触心理;三是集团虽然制定了严格的内部资金审批流程,但由于成员单位过多,资金的审批需要占用非常大的人力资源。

该企业集团的体量以及对财资管理的需求已经处于较为高级的阶段,对与之合作的金融机构的服务能力也提出了非常高的要求。该集团经过一段时间的需求整理、管理规范和流程的梳理,以及与金融机构的系统对接,最终形成了以下管理模式:一是与银行系统直连,建立集团资金管理系统,下属数百家分支公司也分别加入银企直连,为集团集中财资管理搭建先进的电子渠道;二是通过采纳相关金融机构的个性化开发的资金池和票据池系统,实时归集成员单位资金、票据,在以不影响成员单位使用资金为前提的情况下,使成员单位分散的资金、票据集中到集团公司;三是下属公司在不超过账户余额的基础上,可以随时申请对外支付,为集团匹配授信透支额度,满足临时性头寸需求。

通过以上服务模式,该集团财资管理的集中度明显提升,下属公司感受到资金集中管理的效益,抵触心理得到缓解,集团财资管理效益大幅度提升,得到了集团管理层的高度认可。

从以上案例可以看出,该集团的财资管理需求相对复杂,对金融机构产品的要求较高,属于企业集团财资管理的最高阶段。为了清晰的划分不同体量、不同管理需求的企业集团财资管理情况,笔者将企业集团财资管理工作划分为四个阶段,以便企业可以对号入座,照方抓药。

构建渠道,监控资金

第一个阶段就是构建渠道,监控资金。此阶段为企业开展财资管理的初级阶段。作为母公司,要查询下级公司的账户变动和余额,了解下级公司的资金流动情况,使得信息更加透明、易于监控。此时,企业集团还没有开展对下级公司资金的调配和统筹管理,资金管理仅仅是进行电子渠道搭建,满足实时查询的需要。

金融机构出具的配套服务方案包括:一是金融机构集团账户产品服务支持多层级的账户资金管理模式,可以支持母公司对集团账户管理体系查询、账户余额及交易明细查询、内部委贷及结息查询、对外往来交易明细查询等等;二是针对集团跨境账户查询需求,金融机构也支持通过柜面、网上银行、银企直连等渠道,与境外账户行通过SWIFT渠道发送报文,完成查询工作;三是金融机构集团票据池产品服务支持母公司通过网上银行查询所有分、子公司票据信息,包括票据状态、票据真伪、自动托收、池内贴现等等功能,各分、子公司也可查询名下票据信息。

以上配套方案,只能为企业集团客户提供事后的、被动的监控措施,在发现下属公司资金使用不合规的情况时,母公司不能及时采取进一步措施,或者未雨绸缪,预先做出相应的对策,这就需要集团资金管理步入第二阶段,加强对下属企业的事中审核和及时调整。

案例:某大型集团有限公司是由多家国有大型企业联合组建的国有独资公司,其下属公司多属于大型企业,且层级复杂,财务独立性强,集团公司掌控力度较弱。随着企业的快速发展,对成员公司的管控要求有所提升,集团公司要求对下属单位资金运作进行监控。

该集团与金融机构合作,建立了人民币资金池,对不同的成员单位,分别采取不同的账户设置,集团通过建立的 资金管理系统实现多层级资金管理模式。金融机构根据集团总部的统一安排,在集团账户结构的各个分支分别设立了不同的查询权限,使得集团公司可以统一监控资金流动,支持后期管控。

资金调剂,支付授权

第二个阶段就是企业集团对下属分、子公司的资金调剂和支付授权。企业集团此时资金管理的需求主要表现在:建立上级公司对下级公司资金紧急抽调的机制,在不影响子公司日常经营的情况下,满足集团资金使用的应急需求;进一步发挥集团母公司的管理职能,将资金收支管理常态化,对于分、子公司的资金使用由上级公司进行审核。

金融机构提供的配套服务在第一阶段财资管理渠道搭建的基础上,再增加以下服务:一是通过集团账户手工汇划功能,保证集团母公司对下属公司的资金做到应急调拨使用。包括手动实时上划、下拨。充分挖掘集团内部闲散资金,减少集团对外融资,降低集团整体的财务成本。可以设置资金调拨的成本,内部计价,这也照顾了资金提供方的经济利益。二是通过集团资金账户的管控功能,保证集团母公司能够对分、子公司资金的使用进行审定。母公司或经母公司授权的单位,可以直接操作分、子公司账户的对外支付或转账,为母公司提供应急调拨的通道 ;同时,可以对下级公司的对外支付进行设置,使下级公司的支付必须通过母公司的授权,才能完成最终付款或转账,为集团公司实现了审核权利。

通过第二阶段一系列措施的实施,集团公司建立了对下属公司资金调拨和授权的体系,资金使用环节将更加易于把控,集团公司的监控和管理将不再是事后的和被动的,预先的筹划和事中管理已成为可能。但该阶段的方案,仍然是一种临时的行为,当集团公司工作量较大、操作账户数量较多时,会出现程序繁琐、效率低下。所 以,企业集团仍需进一步制定规则,由系统完成批量操作。

案例:2011年年底,天津某投资管理发展有限公司成立。该投资管理公司将大部分全资和控股公司纳入到投资公司旗下统一进行管理。投资公司作为资产管家、资本纽带、融资渠道、投资平台,在确保各公司独立经营的前提下,实现了“ 高集成、多元化”的发展目标,使各公司在同一个目标、同一个平台、同一个管理模式下整体向前推进。投资公司成立后,实行了统一管理和分层发展。

该公司为方便资金管理,特别成立了资金结算中心,依靠银行网银系统进行资金集中管理,达到规范管理、防范风险,统筹资金、调剂余缺,提升信用、创造效益的目的。首先,投资公司实现了对成员公司资金的实时上收,上收的资金在管理公司形成了规模,达到了投资公司预期的“ 统筹资金、调剂余缺 ”的目的;其次,在公司网银端实现集团资金管理的全部功能。投资公司在网银端即可实现资金的上划、下拨、调拨等全方位的资金流转。投资公司在网银端可以查询到任何一成员公司的账户信息,同时可以查询到投资公司与任一成员公司之间的账户往来、资金池内部划拨净额、资金池内部欠息情况等信息。

自动上归下拨,统筹使用

第三阶段就是企业建立起自动上归下拨、统筹使用的管理功能。此阶段企业资金管理需求体现在:建立资金的统筹使用体系,归集下属公司的海内外资金和部分非现金资产并按需调配,实现下属分、子公司的收支两条线管理,提高集团母公司的管控能力,以不影响下属各公司正常经营为前提,集中集团资金,投资于对集团整体发展最有利的项目和企业。

配套方案:一是通过集团账户自动上划功能,实现对下属分、子公司资金的归集;通过集团账户自动下拨功能配合集团账户资金管控功能,保证分、子公司正常的资金使用需求。母、子公司可以有多种系统操作频率选择,多种上划、下拨规则,无论是零余额管理,还是固定限额上划,可满足企业多种管理需要。二是通过集团票据池将集团票据资产进行归集使用,使集团内部票据资产发挥更大的效用。子公司可将持有的票据在就近的金融机构网点进行票据入池,形成在池票据。集团可以通过多种电子渠道随时查询下属公司在池票据情况。母公司通过合作的金融机构将入池票据进行质押操作,形成质押融资,由母公司在集团内部统筹调配使用。三是通过跨境资金 池业务打通国内外账户,实现集团资金境内外有序流动。依托自贸区的先发优势,利用自贸区主账户的跨境双 向人民币资金池服务,对境内外、区内外成员单位的资金进行统一调配,优化集团内流动资金的管理。

集团公司建立了资金集中和下拨的自动体系,实现了资金集中使用和下属公司正常经营的兼顾,基本达到了收支两条线的管理要求。集团公司通过集团管理定价,实现了资金有偿使用的内部机制。集团资金部门初步形成了一 个小型金融机构的雏形,但仍有较大的业务和盈利潜力可挖。进入第四阶段后,集团内部银行的建设将为集团资本运作提供有力支撑。

案例:某医药集团公司经过近20年的发展壮大,集团旗下已有一家股份公司成功在主板上市,作为集团最优质资产的承载主体,较早实现了通过资本市场融资。随着集团和下属企业的共同成长,对成员公司的资金集中管理已经成为集团的重点工作。

企业通过与金融机构合作,实现财资自动的集中归集和下拨:一是实现银企直连,连接银行系统与集团的ERP资金管理系统,方便集团及下属企业在集团的资金管理系统中进行操作,提高集团资金管理的工作效率;二是为集团建立人民币资金池,对于集团内企业每天晚上进行资金上收,归集至集团母公司,母公司根据各子公司提出的用款计划,每天早上将资金下拨。对于需要融资的子公司,母公司可根据集团的资金情况进行内部委贷,降低融资成本。

内部银行,资本增值

前三个阶段的工作,为企业的资金管理搭建了稳固的体系与通道,第四阶段就是建立内部银行,为企业集团的资本增值。这一阶段企业的主要需求体现在:希望将集团的整体资金进行合理的投资和理财增值,为集团公司创造新的盈利来源,实现经营管理的升级。

金融机构提供的配套服务方案包括:一是通过特殊资金池业务实现虚拟资金池的功能,兼顾了子公司日常用款以及母公司资金统一调配的需求。特殊资金池能更加满足母、子公司诉求,以内部计价的方式,平衡资金提供方和资金使用方,促进资金使用方提高资金投资回报率。二是为集团财务公司提供代理支付服务。以“银企直连”为渠道,财务公司直接使用自己的资金对外支付,方便下属公司的财务处理。三是通过集团资金增值方案可以满足企业集团的各种理财需求,加快资金增值。根据企业集团对于资金流动性和风险度两大要素的偏好,银行为其 量身定制了各种综合理财方案。通过第四阶段的服务,企业集团资金得到充分升值,母、子公司共享增值收益,这也提升了集团公司的谈判实力。

由此可见,集团公司通过上述四个阶段的发展,形成了自身内部的“财务公司”,实现了集团资金、票据的有 序调剂和收支管理,充分避免了“ 三高的现象”。而作为金融机构,为了满足集团公司财资管理效益的提升以及各阶段的发展需求,需要建立明确的、个性化的、完备的配套服务体系。集团公司借由内部资金的归集和资本的合理运作,集团企业的收益来源得到极大丰富,集团母公司逐步实现了由单纯下属企业的管理统计单位向复合型、具有多盈利渠道的现代企业集团的成功转变。

作者单位:浦发银行天津分行

更多