振华石油控股有限公司（下称“振华石油”）是一家专业石油公司，中国北方工业公司全资子公司，主要从事海外油气勘探开发、国际石油贸易、石油炼化、油品储运等业务。作为一家金融属性高，又是高度外向型的公司，振华石油的财务管理面对诸多挑战。“在国际一线市场上博弈，我们只有不断变革，才能适应公司发展的需要。”振华石油总会计师尹利锋深深体会到财务管理不仅是要支持实业发展，而且财务管理的深化也可以进一步为企业创造价值。振华石油这家年轻的石油公司正在努力践行财务管理创造价值的理念。

 

量身定制后台管理

 

作为后起的石油新秀，成立于2003年的振华石油近年各项业务均实现了长足发展。截至目前，公司已获得6个海外油气项目，拥有地质储量13亿吨，在产油田年作业产量1000万吨；原油、成品油年贸易量2500万吨，年销售收入1200亿元；建立了国际营销和信息网络，在10多个国家和地区设立了分支机构。短短10余年，振华石油何以快速成长？在“走出去”早期，公司采取了跟随策略，与行业龙头进行合作，待积累了一定的行业经验之后，公司才选择性地在一些项目中挑大梁，独立作业。振华石油走的是一条稳健发展之路。就财务管理而言，振华石油近几年不断自我革新，走在同行前列。

 

国际化石油公司因其行业特殊性，财务管理面临多方挑战：第一，海外投资面对不同的国家和地区，其财税政策完全不一样，且油田项目和其他项目不一样，每个合同都规定有特殊的会计处理政策。这对公司统一的财务管理带来很大挑战；第二，石油均属于各国战略资源，大部分资源国在引进外资时非常开放，欢迎投资。但当企业真正进去之后，所在国也会变得苛刻。如何防范税务等政策风险是一件棘手的事情。第三，石油行业需要大规模资金投入，如果资金不能得到统一有效运用，可能会闲置，造成巨大浪费，加之公司投资项目大部分在第三世界国家，大多实行外汇管制，能否有效对全球资金进行调度也是一大挑战。

 

针对这三个挑战，振华石油从架构上化解难题。一般公司的财务部往往分成会计和金融两条线，针对实际业务的开展，振华石油组建了油田项目财务管理组作为第三条线。与传统会计组相比，油田项目管理组职能丰富得多。油田项目组要把各投资项目不同的当地会计政策转化为国际会计准则，为后期国际合作、项目融资做好准备，然后再转化为中国会计准则以满足集团公司、国资委的要求。除此之外，每一个项目财务负责人还要紧盯项目所在国的财务风险、税务政策变化。此外，振华石油还丰富了贸易和金融组职责，全程管理项目资金流向。该组主要定位于对公司资金进行全系统、合理配置——项目中留有多少资金合理？在变化的资金市场中配备多少美元头寸，多少人民币头寸，何时、如何融资？由于这些机构的设置，振华石油将传统财务管理不能覆盖石油公司财务管理死角一一清除，建立了完善的风险防范机制。

 

“在石油圈里，玩家都是外国油气巨头与大型外资金融机构，中国企业‘走出去’面临的最大难题就是国外银行和合作伙伴的不认可，如何在国际资本市场上寻找到资金和信用支持是摆在企业面前的难题。”早先，振华石油联合一家国家石油公司开展业务，但是这家企业认可的银行清单里只有一些大型外资银行以及本土的小银行，没有一家中资银行。与这家海外石油公司缺乏财务信用纽带，给振华石油的业务开展带来了巨大困难。幸好振华有所准备，依托于香港某外资行成功解决了授信问题，才没有失掉这笔业务。但是在后续推动中资银行进入合作银行名单过程中，一直受阻。“国际石油企业，信用就是生命线啊！”尹利锋感慨颇深。

 

为此，树立公司国际市场信誉、打通公司国际市场融资渠道对振华石油尤为迫切。振华石油对财务管理部门也提出了高要求。2012年，振华石油尝试发行美元债券。“我们已经走完境外美元发债的所有流程，就在最后路演的关口，经过激烈讨论发债暂停。主要是因为当时预计的资金缺口时间不确定性增强了，事实上也是在一年之后才发生。”现在回头看，尽管这次海外发债并没有最终落地，但是公司已经具备了从海外债券市场融资的能力。除了债权融资，振华石油正在考虑引入风险投资，“如果有更多的投资者与公司形成一致行动人，那么结合振华石油既有的专业优势、研发优势、风险管控优势，是不是就能撬动更大的项目？股权多元化是不是能实现共赢？”尹利锋认为应该积极探索。

 

效率与内控有效平衡

 

2014年1月，财政部颁发了《石油石化行业内部控制操作指南》。这是国家为推动石油石化行业企业有效实行企业内部控制建立规范的体系，进一步提高石油石化行业企业经营管理水平和风险防范能力而出台的新政。10余年的时间，振华石油演绎了一段快速增长的业务佳话。但是作为高风险行业，如何在效率与内控之间做到有效平衡？还是需要企业关注的。

 

“当前，石油石化行业确实存在着内部控制薄弱环节，比如采购和海外招标环节可能存在不完全按要求进行的情况，一些大企业也暴露出一些问题。财政部这个文件十分全面，对每一家企业都很有指导意义，对行业也非常关键。”尹利锋分析说。但是具体到企业个体，如何实现内部风险控制，仅靠政策驱动是不够的。在企业的每一个发展阶段，采用切合公司体量、管理的内控体系可能更有助于公司发展。

 

内控的目的是防范风险，海外投资面对很多风险，如投资风险、合规性风险，等等。内控主要是满足这些方面的风险控制需求。目前，振华石油内控架构已接近新政要求，公司内控在大的方面符合财政部的要求。但是，处于发展阶段的振华石油在特殊事项上也会采取特殊措施，允许内控的灵活度存在。例如，按照内控手册很多业务流程需要书面、逐级确认。如果某一项采购的最终决策权在董事会层面，当某一项采购需要紧急安排时，为了提高效率，特殊事项特殊安排，公司就会允许跳过一般内控环节直接上报到决策层。只要决策层最终能够达成一致，也可提前处理。“当然，这是应急措施，而常规性的项目不能随意突破。在企业不同发展阶段，内控的灵活性也不能等同使用，在快速发展阶段可以用，但在成熟阶段就不能这么做，必须按要求去做。”“总会计师要踩刹车，但不能总是踩刹车从来不踩油门。”尹利锋补充说。振华石油的伊拉克项目，规划建设期长达5年，实际只用了3年就达产，经济效益大幅提高，项目不确定性风险得到有效降低。为什么3年时间就能达产？这跟公司当时和合作方中石油一起推行的统一采购、统一调度人员等政策密切相关。双方股东合力使这个项目得以高效运作才能提前达产。如果严格按照招标和审批流程，每个中间环节都不合并、不跨越，时间就会拉长，在伊拉克这样的国家，项目风险反而会加大。当然，工作中融入公司内控管理理念，使公司内控和实务操作有效结合起来，也会取得更好的效果。

 

挺立金改潮头

 

既是一家海外投资企业，又属金融属性鲜明的石油行业，振华石油对当前我国开展的金融改革体会非常深。“市场化改革的稳步推进、金融改革的加快非常有利于中国企业‘走出去’，尤其是最近新政策不断出炉，除了银行就是我们这些全外向型企业冷暖先知。”尹利锋说，“金融改革措施的实施，包括简化企业对外投资审核、逐步放开外汇管制、人民币跨境交易不断便利化，给企业的经营带来很大便利，提升了企业的效益。”而当前备受关注的（中国）上海自贸区的建立也吸引了振华石油的关注，公司不断跟进自贸区的发展，深入一线市场，了解自贸区内企业的实际操作，融入公司战略财务管理理念。

 

石油金融属性非常强，石油企业若在金融市场上有所作为就能大幅减少企业成本费用，若能配对好某些金融产品，把控住风险，就能直接创造价值和财富。为此，振华石油进行了多维度的探索。在主动构筑美元负债方面，公司探索了包括贸易融资、项目融资、票据融资、美元发债等多种形式，也积累了管理汇率、利率的市场经验。在具体金融产品上，除了NDF、DF，公司现在也做远期结售汇、利率掉期、货币互换，包括短期、长期和超远期。2013年，某外资银行高管拜访振华石油，对其当时的一笔超远期交易很吃惊，因为公司交易的时点摸到了超远期美元利率的年度谷底，效益明显。尹利锋认为，“企业的财务管理一定要深挖市场，这样财务管理的价值创造才能体现出来。企业不涉足金融行业，这是可以肯定的，但如果不关注金融市场就会错失很多机会。”记者了解到，振华石油在2013年专门投入资金打造了金融交易大厅，在各种金融信息集中的环境中，振华财务人员会在第一时间判断金融市场变化，管控公司汇率、利率风险，创造财务价值，其专业化程度甚至超过了某些银行。

 

与此同时，作为一家年轻的国有石油企业，振华石油财务管理也在金改浪潮中体会到多方位挑战。作为一家国有企业，在面对市场博弈决定资源配置的转型当中，企业要清楚外围环境的变化，要清楚到底是哪些资源不是由市场决定的，公司如果还处在养尊处优的状态，等到市场发生重大变化的时候，就会处于淘汰之列。“如果我们还停留在以前想象之中我是国有企业，找银行贷款非常容易，找政策性银行贷款获得国家支持非常容易，不用考虑汇率、利率的风险变动，还不起贷款找国家找政府或找上级主管单位，如果这样，淘汰是必然的。”尹利锋指出，国资企业还一味向上面要政策，一味对外融资采用简单的做法，这不符合中央的市场导向思路，这样的人和企业最终都会被淘汰。

 

相关阅读：

 

对话尹利锋Q&A

 

Q：尹总，您个人发展也是一部励志片。从2002年硕士毕业，进入北方工业公司旗下一家工程公司担任普通财务人员，到2005年进入北方工业公司担任集团财务金融部的副主任，直至担任振华石油总会计师，您认为促成个人成长的根本原因是什么？

 

A：1998年中国人民大学会计学专业毕业之后，我考上了研究生。但是，考虑到会计是实用性学科，研究生之前，我申请休学先到企业财务岗位工作一年。这一年的打工经历几乎形成了我今后职场发展思路——学习和实践对财务人员来讲都非常重要。只有实践经验没有理论知识永远拔不高，但若天天呆在象牙塔就太虚无缥缈、闭门造车。其实，这么多年一方面公司培养、财务实践，另一方面不断加强知识的学习。2008~2009年，30好几的我在朋友们的惊讶声中，离职考入清华大学并完成了会计学博士学位的攻读。这一阶段的学习让我全面深化了对会计、金融、统计学科的认识，及时指导了我在振华石油的财务实践。可以说，没有更全方位、系统的学习，我无法胜任当前的工作。

 

Q：从子公司的财务人员到集团财务人员，再到振华石油的CFO，您在不同岗位对财务管理的理解有哪些不同？

 

A：财务管理最重要的本质工作就是要通过数据分析找到企业短板，通过信息分析向决策层提供足够信息支持，引导企业往前发展。这既是战略财务管理的本质，也是财务管理人员在企业集团中的价值体现。这在北方工业公司有很好的体现。如在北方工业公司财金部工作中，我们发现当时公司三项资产（应收账款、存货、应付账款）逐年快速增加，在财务上体现为资金占用。我们分析认为不合理，建议公司加强对三项资产的控制。为了支撑企业“走出去”，增强民品成本竞争力，我们提出了降低成本、减少费用以促进成本竞争力提升的建议。这些分析和建议击中了公司管理的软肋，受到了决策层的重视，并得到了有效推行。

 

来到振华石油之后，特别是全面管理企业财务工作之后，我对财务管理有了进一步的认识。例如，之前我认为企业资金管理就是满足企业经营需求、扩大再生产并购的需求。到了振华石油之后，我才发现企业资金管理远远不止这些。如何最大程度地深挖市场、降低成本？财务管理施展才华的空间很大，企业的财务管理部门是可以创造价值的。振华石油结合企业自身情况在利用金融市场上有所作为，直接创造了价值。

 

Q：作为一家国际化运营公司的财务负责人，您认为企业CFO应如何适应外围财务管理环境的变化？需具备哪些品质？

 

A：作为企业的财务管理的掌舵人，时代给予的舞台越来越宽广，要求也越来越高。要练好内功，内功就是内部控制，这是财务管理的基础。对CFO来说，不要只看内，更要向前向外看。这个“外”既有专业领域之外、也有国境之外。现如今，企业的总会计师不仅要看财务，更要跨界看政治、金融、财税、行业技术趋势等等；除了要看国内经济情况，还要了解境外经济气候。只有顺应环境变化，才能使企业在顺境中有更大的发展、在逆境中清除大的阻碍。

 

Q：在中国企业“走出去”的过程中，特别是到第三世界国家的经营管理，您在财务、金融、税收、保险等问题均有很多实际经验和体会。对于那些计划到第三世界国家发展的公司来讲，您有哪些“走出去”发展的建议？

 

A：其实“走出去”挺难的，因为环境完全不一样。企业“走出去”的目的要想清楚，但是不能太单纯，太单纯会引起强烈的反应。“走出去”的过程中，企业与当地应有更多的合作，多做对经济、民生、国家发展有正面影响的事，“走出去”的步子就会更稳。振华石油在巴基斯坦，就主动跟当地酋长搞好区域关系，在缅甸做了大量社会捐助和人员技术培训。在应对美国“长臂管辖”中，振华石油监控到位，嗅觉灵敏，应对得当，市场反应是走在同行前面的。还有，第三世界国家法律财税政策都是不完善的，不是条文本身不完善，而是很多非洲国家是殖民地，全部继承了宗主国的法律体系，法律条文是很完整的，不完整体现在执行过程中，随意性很大，或者没有完全按条文执行，或执行中不断乱修改，有可能修改的方向与立法理念都是冲突的。所以，投资过程中，决策者需要提前做好财税尽职调查，并在过程中不断更新、快速反应。我们可以求助中介机构，也可以求助当地的中资企业。另外，希望中国企业在“走出去”的过程中，市场触角更灵敏一些。举个例子，受美国制裁的国家能不能进入？当你看到奥巴马都出访缅甸的时候，虽然制裁还没有解除，但你要意识到市场机会来了。等到国家说可以去投资的时候，企业再去研究市场、研究投资，为时已晚了。