资金池建设初探

发布:2014-03-19 12:43 来源: 中国外汇《金融&贸易》2014年第1期 3月1日出版
资金池模式具有管控能力强、有效降低企业资金成本等优势,已成为大型企业资金集中管理的首选...
大型企业引入现金池管理模式,能够使集团总部及下属企业更加充分地享受银行提供的强大资金结算、账户报告、电子银行和投融资等专业化服务,并使商业银行将委托贷款最大限度地灵活应用,从而实现集团资金的统一营运和集中管理,使集团资金管理制度和流程更具效率。但建立资金池体系要科学规划,根据企业特点和发展规划选择相应的模式。
 
资金池模式与资金集中管理
 
在经济全球化的背景下,大型集团公司的数量不断增加。由于集团公司投资链条长、资金使用效率普遍不高,实行资金集中管理是集团公司提高资金效率及加强对下属公司监控的手段。而资金池模式具有管控能力强、有效降低企业资金成本等优势,已经成为资金集中管理的首选。
 
强化银行账户管理,防范企业资金风险。企业集团以资金集中为契机,通过各项文件规定,削减成员企业各种不必要的银行账户,规范成员企业多头开户,同时对成员企业的银行账户实施集中管理。总部通过成员企业的授权,在资金池平台上,可以实时查询各个账户的资金进出情况,从而便于总结企业集团整体流量资金的运行、方向和特点,有助于集团总部及时、准确、有效地掌握集团总体资金状况。在满足日常流动资金支付的前提下,可以通过与银行签订协定存款利率,7天通知存款、定期存款等多种形式增加利息收入,同时通过资金集中,将成员企业的对外投融资管理、对外担保管理统一到集团总部,有助于降低集团企业整体财务风险。
 
集中管理成员企业分散的资金。在资金池结构中,成员公司账户上零散的资金统一划归资金池。各子账户通过设定限额、日间透支、日终补足、日末为零的管理办法,实现了资金的化零为整。资金池的资金只需满足所有成员公司一天内的对外支付即可,从而提高整个集团的资金利用率和流动性。同时,由于集中了闲散资金,公司内部短缺的资金可以通过委托贷款,将集中的资金以低于银行同期贷款的优惠利率提供给成员企业使用,减少成员单位外部资金的占用,大大降低集团的财务费用。集团公司各成员企业不再单独与银行发生信贷关系,而以整个集团公司名义进行融资,使信用水平大幅提升,从银行获得更好的信贷支持和更优的服务。将富余的资金集中起来,可以更有效地进行投资理财,获得更好的资金回报。例如,某集团公司2012年财务报表数据显示,年末货币资金86亿元,对外借款15.3亿元,如果实行资金集中,对外借款改为内部委贷,假设银行贷款利率6%,按照通常贷款利率下浮20%测算,一年可以减少利息支出1800万元,财务节流的效益相当可观。
 
资金池可以大大提高资金结算速度。集团公司的成员企业收到外部支付的款项,或成员企业对外支付的款项都是通过结算中心网上银行系统操作完成,缩短了款项的收付时间,缩短资金的在途时间,还节省了往来银行的人力。
 
资金池建设的六个步骤
 
建立资金池管理体系要遵守相关法律法规,实事求是,科学规划,根据企业特点和发展规划选择相应的模式。具体要作好以下六个方面的工作。
 
一是规范集团公司内部银行账户,清理非经营性账户,构建资金集中管理的“账户池”。对大型集团企业来说,由于成员企业众多、跨地区分布、产业链条长、内部交易及资金支付金额大、频率高,企业账户监管的难度很大。如果账户分散管理就会造成集团资金分布不均衡,资金沉淀严重,从而造成集团的高存款、高贷款,财务费用居高不下,不利于发挥集团资金整体规模优势,降低了资金使用效率。因此,要最大限度地发挥资金集中的优势,就必须实行成员企业账户集中管理。这就要求集团公司各成员企业要清理银行账户,除按要求进入集团公司资金池所必须的账户和必要的限制性账户,例如保证金户、纳税专户予以保留外,其他银行账户必须清理,同时规范新开户,未经总部批准,不得随意开户,以提高资金集中度。
 
二是选择合适的金融机构作为资金池的业务平台。对资金池业务来说,银行或财务公司是集团公司进行资金集中运作和集团内部资金共享的业务平台。根据集团公司的规模和各成员企业的实际情况,集团公司应合理选择资金平台。因设立财务公司对企业集团的资质有很高的要求、需要投入大量的资本、筹备时间长、需要大量的金融专业人才、整体运营成本高,所以,对于大多数集团公司来说,选择一家合作银行是比较经济的选择。在选择合作银行时,需要考虑以下方面:第一,建立资金池,集团公司的成员企业必须在合作银行开立账户。第二,要考虑银行的服务质量,收费情况及银行的营业网点在地域上与成员企业的匹配程度。因此,为了方便成员企业开展工作,应对下属企业的开户情况进行摸底,合理审慎选择合作银行,减少开户对成员企业生产经营的影响。
 
三是制定资金集中管理的规则和管理办法,形成制度保证。建立资金池,必须对资金集中管理的内容进行科学的梳理,使其标准化、规范化、制度化,实现财务规范统一、统计口径统一、信息存放统一。根据内控要求设计资金岗位职责及权限分配,制定适合集团公司的资金集中实施管理细则,建立风险管控及业绩评价体系,从而通过制度的引领与约束,对资金的整个过程进行有效的监督与控制。
 
四是加强预算管理,全面统筹资金。通过资金池实现对成员企业的管控,必须将现金流预算纳入全面预算管理。要求成员企业按照收支两条线的原则,编制月度、季度、年度现金流预算,同时集团总部的资金管理要坚持“无计划的事不办、无预算的钱不花”的原则,强化资金预算的刚性管理,严格按照预算控制资金流向。同时,将资金预算编制的准确性纳入集团公司的业绩考核之中,使集团公司各成员企业从思想上重视资金流预算的编制工作,便于集团总部更好地平衡集团内部各种资金需求。对剩余的头寸进行资金运作,提高资金使用效率,实现集团效益最大化。
 
五是循序渐进,因地制宜、因企制宜,分步骤建立资金池。对于集团公司来说,业务范围可能涵盖原材料采购、工业制造、物流运输进出口、销售渠道拓展等各个领域。成员企业的经营范围不同,各自所处的市场环境及企业发展阶段不同,集团公司在构建资金池时所采用的方式也应该有区别。例如,中石化1998年已经成立财务公司,用于内部资金集中管理,按照常规,资金池建设应以财务公司为平台,但其在资金集中管理初期,资金池却是以商业银行为平台。随着业务的不断扩展,中石化在资金管理上逐渐出现了账户林立、管理分散等问题。集团内部企业之间的往来结算,由于开户行和账户所在地不同,存在跨行异地交易,延长资金在途时间并增加了财务费用。而通过内部财务公司结算,则可以解决上述问题。基于上述原因,中石化于2009年正式实施资金集中管理,以财务公司为平台建立资金信息系统,将集团公司的资金池从商业银行转移到公司内部的财务公司,增强了调剂资金余缺的安全性、流动性,提高了效率,实现了统一筹资管理、统一资金运作、统一账户管理、统一资金监管、统一担保管理五个统一。
 
集团公司成员企业遍布全国各地,成员企业的规模和发展阶段不同,各级公司管理层对资金集中管理的认可程度也不尽相同,资金短缺的企业希望集中,而资金盈余的企业不愿意集中,因此,在实行资金集中管理,要因地制宜,因企制宜,分步骤、循序渐进地推进。例如,大多数通信运营企业虽然以商业银行为资金池搭建平台,但因不同运营商的成员企业的组织机构不同,集团公司对不同成员企业的管控程度不同,在资金池的具体操作中,各运营商也不相同。即使是同一家集团公司,也要根据成员企业的不同情况,区别对待。例如,中国移动集团建立了资金调度中心,采用每日资金限额上划模式。每日终了,省公司结算账户借贷方发生额的轧差数额计入“资金划拨账户”,并全部从该账户划拨到省级公司在北京开设的“二级账户”,同时进入“一级账户”,归集的所有资金产生的收益都留存集团总部。资调中心的主要职责:一是资金归集;二是向各省级公司委贷;三是通过存款组合优化,进行资金增值操作。而中国电信股份集团采用收支两条线和限额管理模式,对南方20省+北京+西藏实行月度资金限额管控,超限额部分上交总部,北方9省电信公司及全国30家网络资产分公司采用收支两条线零余额管理模式。
 
资金池的建立不是一蹴而就的,而是一个系统工程,需要不断探索与实践。集团公司建立资金池分步骤小范围试点,不失为一个好办法。例如,中国通信服务公司的资金池建立就分两个发展阶段,2012年以前,逐步完成全国19个省的省级公司的资金集中,对于省级公司资金池的建立,总部只给指导意见,具体采用何种模式集中由省级公司根据自身规模及管控力度确定。2012年,在省级公司资金池的建立已初具规模且效益已经显现,同时资金集中的观念已经树立的情况下,着手建立全国的资金池就水到渠成了。
 
六是实现信息化。这是做好资金池管理的必备条件:随着IT技术的发展,通过银企直联、数据直采、网上银行、资金管控系统等信息化手段,实现成员企业与集团公司总部的批量上划下拨处理,支持零余额、超限额上划等功能,通过与财务信息系统的对接,固化各项业务的会计核算,每日自动生成会计凭证、自动登记会计账簿,并根据需要自动编制会计报表及相关分析报表,减少了大量的重复性工作,提高了信息的准确性,同时通过计算机管理软件的应用,使管理工作的“手”伸长、透明度提高,通过计算机程序将规章制度的固化,减少了人为因素的干扰,使得规章制度变为硬约束、硬程序,促使集团资金风险控制体系日臻完善。
 
总之,资金池模式对我国跨地域的大型企业集团特别适用,对“存贷双高”的企业可以通过内部委贷降低财务费用;对于整体资金盈余的企业集团,可以“聚沙成塔”,以银行大客户的身份增加与银行谈判的话语权,获得更为优惠的存款利率及理财产品,增加企业的利息收入。同时,由于资金池的建设采用的是集团公司对成员企业相对集权的管控模式,可以有效强化资金计划管理、规范资金核算、防止违规资金操作、规避资金风险,进一步提高集团公司公司化的整体运作水平,实现向管理要效益的目标。
 
 
[信息来源:中国外汇<金融&贸易>2014年第1期 3月1日出版 李莹]
 
作者单位:陕西省通信服务有限公司财务部
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