全球财务管理样本

发布:2013-12-23 09:59 来源: 《金融贸易》
中兴通讯建立了“公司层面控制管理、全价值链财务管理支持、财务共享服务、财务核心能力专家团队”四位一体的全球财务管理模式。

自从19 9 8年获得第一份国际大单合同、2004年登陆香港资本市场,中兴通讯股份有限公司(以下简称“中兴通讯”)已经走在全球运营的道路上。在业务全球扩张的过程中,财务管理分散给中兴通讯带来种种现实问题:每一家分支机构都设立从事基础操作性的财务机构使得成本居高不下,缺乏统一的风险预警与防控机制管理筹资、融资、汇率等财务风险,资金使用率较低,全球分支机构的财务信息不透明使得公司高层难以做出投资决策,统一财务标准和规范的缺失增加了集团统一管控的难度。因此,全球财务管理模式的建立与业务的发展相得益彰。

全球财务管理模式

目前,中兴通讯建立了“公司层面控制管理、全价值链财务管理支持、财务共享服务、财务核心能力专家团队”四位一体的全球财务管理模式。这一庞大的财务体系纵向分为执行层、控制层、指导层,横向含有“6+1”个系统。

从原始的凭证处理到形成财务报表,中兴通讯的基础财务活动都在执行层完成。这一职能由目前设立在西安的全球共享服务中心承担,包括销售及应收流程、采购及应付流程、固定资产流程、全球海外银行的对账与收付指令的下达、财务报表制作及内部往来的清理等。全球共享服务中心的设立,整合了分子公司、分支机构的基础财务业务,解决了分子公司财务部门重置、效率低下的问题,通过集中化、标准化和端到端的流程管理,低成本、高效率地为全公司提供最佳用户体验。同时,共享服务中心也是中兴通讯全球财务的“Google”,承担着获取、加工、对外提供财务数据的职能,是业务财务与战略财务的数据基础(见图1)。

控制层职能体现在各分、子公司、海外运营机构上,承担业务财务的职能,向上提供业务单元信息,并将公司战略决策向业务单元推进、落实。控制层主要协调业务单元的财务运营,承担本地财务制度、本地财务报表的合规性、本地现金流平衡和汇率控制等职能。业务财务要求充分分析业务单位的财务支持需求,将财务管理进入价值链个环节,全面渗透经营过程。控制层承担将执行层提供的财务数据转变为有效的财务信息的职能,并及时将财务信息传递给相关的决策者,进而服务战略决策。

指导层体现的是支持公司战略决策的战略财务职能,负责牵头经营管理计划与业绩管理、资金管理和资本运作、向高层就公司战略规划与实施提供有价值的决策支持,采用“集权-网状辐射”组织架构,总体职能分为预算管理、成本管理、绩效考核等八个子职能模块,以八个子职能模块为八大圆心设立层级辐射式组织架构,使战略财务意识渗透到基层业务单元。八大圆心享有资源配置与协调权、政策制定权、业绩考核权(见图3)。

横向的“6+1”系统包括满足企业财务核算要求的财务核算系统、资金管理系统、税务管理系统,具有管理会计职能、使企业具有内部竞争力的经营决策支持系统、预算控制系统和成本管理系统,以及研究全球重点问题的财务研究团队。资金管理系统不仅负责资金的统一收付,还具有债权债务管理、融资管理、全球资金的调度管理、汇率风险的管理等更广泛的职能,资金集中程度的高低依赖于会计核算体系的信息化程度与集中程度,是企业内逐渐推进的信息集中与信息共享过程。税务管理系统主要在全球复杂多样的税务环境下,从税务筹划、税务核算、税务申报、税务检查四个环节考虑如何构建商务模式,如何将税务核算与核算体系相结合,如何使申报形式符合要求,如何应对税务稽查与检查。成本管理系统采用全成本管理理念,将成本转化为可对象化的费用,使成本的提取维度不断精准。财务研究院重点针对全球各国的商业模式、资金及汇率、核算政策和核算实务领域的突出问题,以项目运作方式予以跟踪推进。

财务共享释放活力

在满足财务核算基本要求的前提下,中兴通讯的财务管理衍生出业务财务与战略财务职能,使财务的触角延伸到公司管理的方方面面,得益于财务共享所释放的改革活力。

在中兴通讯,一批非常专业的财务人员活跃在财务共享服务中心,主要从事集中化、流程化、标准化的工作。2005年实施的财务共享变革,给中兴财务部门带来的效益是巨大的:中兴通讯从事基础财务业务的人员减少了40%,从原来的70人减少到40人。从单笔业务的财务处理成本来看,全球最佳水平为每单成本1美元。中兴通讯的财务处理成本,实行财务共享前为单笔20元人民币,实施集中以后第一年就降到了13元人民币。又经一年时间的改进,财务处理成本到了现在的单笔成本人民币8元人民币。

从采购、研发、设计,到生产、销售的整个价值链中,业务财务都发挥了重要的作用。这支财务团队不从事任何的会计核算业务,但是拥有业务单位总经理相当的数据权限;不制定政策,只负责执行政策,负责反馈政策执行中出现的问题。从软件到硬件、终端、极端设备的每个产品线,都配备了业务财务人员,帮助其进行成本过程控制、产品生命周期的跟踪。业务财务是产品管理的CFO。每个研发项目都有研发财务代表,从财务角度看整个项目是否可行,帮助实施研发过程的预算控制、研发成本设计。营销团队中,业务财务人员向营销人员提供商务报价的支持、营销效益考核的支持。在采购方面,业务财务人员帮助做好供应商的认证等工作。

通过财务共享,中兴通讯的财务模式发生了翻天覆地的变化:财务人员的路子更加宽广,不仅可以沿着传统的财务会计的路子走,还可以与业务紧密结合,吸收其他相关专业人员进入财务管理。财务人员当中可以产生业务专家,业务人员当中也可以产生财务专家,将业务数据转化为财务信息。各业务线的财务人员把发现的问题反馈到财务管理中心,让决策机构得到业务单位的重要信息。

财务信息化基础

中兴通讯全球财务体系的建立,有赖于信息技术的不断进步。财务自诞生开始,就是技术革新的产物,无论是计算机的诞生,还是互联网的突破,每一次技术革新都对财务部门效率的提高发挥了巨大的冲击。1999年开始上线网络报销系统,中兴通讯经过不断创新发展,逐步形成了贯穿业务层、核算层、管理层、决策支持层的全流程、多层次的财务信息化架构,极大促进了管理效率的提升。

如今,中兴通讯进入了以建立全球统一的财务信息系统、业务标准与操作规范、核算信息平台为目标的海外拓展阶段,旨在以西安财务共享服务为中心,依托财务云运作成熟的共享服务平台,逐步将海外子公司的ATT业务实现共享,建立全球标准规范的ATT共享平台,形成一整套系统、流程、制度和信息传递体系,支持全球集中、以共享为基础的财务管理模式。

财务信息化以无纸化、自动化、云端化为基本特征,实现多语种、多业务的财务服务能力。技术更新的速度越来越快,以云计算、大数据、移动互联和社交平台为代表的高新技术和创新思潮,影响着企业的经营,也带来财务管理的变革。以云计算、大数据为代表的高新技术的应用是财务创新的催化剂。首先,财务信息化可积累大数据,创造大价值。在大数据时代,每天都有海量数据。信息化、无纸化使财务数据更便于调用、分析,从以“存”为主向以“用”为主转变,充分发挥财务信息的价值。其次,科技进步使财务服务更加“云化”。采用云计算技术,以最快、最好地满足客户为导向,财务的业务、流程、信息系统、服务,都发生了变化。云服务使得财务无处不在,财务将更加非财务化,支持公司业务流畅化。

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