突破交易银行掣肘——专访招商银行交易银行部总经理左创宏

发布:2015-12-10 10:36 来源: 《中国外汇》2015年第23期 作者:王莉
招商银行“交易银行部”在成立不到一年的时间里,已创造了多个发展交易银行业务的成功案例,并屡获殊荣。

在金融脱媒、利率市场化、金融互联网化的影响下,传统商业银行亟待转型。发轫于欧美发达国家的交易银行业务,为国际化大型银行的重要战略业务模式。其受经济周期性影响小、客户黏合度高,属于轻资产业务的运营模式,是银行稳定客群关系、获取核心存款、提升持续盈利能力的重要手段,已逐渐成为中国本土商业银行公认的发展方向。

2015年年初,招商银行成立了“交易银行部”。在过去不到一年的时间里,创造了多个国内本土商业银行发展交易银行业务的成功案例,并获评国际媒体《The Asset》(《财资》)的“中国最佳新兴交易银行”,还第10次蝉联《Asia Money》(《亚洲货币》)评选的“中国最佳现金管理银行”。这对于尚处在探索时期的国内交易银行而言,无疑是莫大的鼓舞。鉴此,本刊记者采访了招商银行交易银行部总经理左创宏,请他详细解析招商银行交易银行业务的本土化之路。

C=《中国外汇》 Z=左创宏

C:自交易银行概念被引入中国后,虽为国内银行业所重视,但至今尚未形成清晰的交易银行内涵及业务外延边界。作为国内交易银行的先行者,您是如何理解交易银行的?

Z:招商银行认为,交易银行(Transaction Banking)是服务于客户交易的银行,是银行以客户的财资管理愿景为服务目标,协助客户整合其上下游资源,最终实现其资金运作效益和效率提升的综合化金融服务的统称。

形象而言,交易银行服务于客户资产负债表的上半部分,涵盖账户及收付款管理、流动性现金管理、供应链金融、信托及证券服务、现金增值、电子商务、专业化咨询等领域。

招商银行的交易银行业务涵盖了现金管理、对公支付结算、贸易融资、供应链金融、跨境金融和互联网金融等六大业务板块。

C:交易银行作为舶来品,使一些中国本土银行在业务发展中产生了“南橘北枳”的现象。招商银行在交易银行建设过程中,如何逐一击破其在本土化实践中的难点?

Z:招商银行交易银行在实践过程中,摒弃了传统公司金融业务的“产品驱动、关系驱动”常规模式,通过深度介入和密切跟随企业客户深层次的贸易过程,践行“以客户为中心”的价值创造理念。以“四个重塑”走出了一条具有招商银行特色的交易银行本土化之路。

一是重塑组织架构。在交易银行新客户服务的业务模式下,为适应对服务流程的进一步规范化管理,我们建立了“扁平化”的条线组织。一方面,在总部成立交易银行部,加强统筹职能自上而下地跨部门整合产品、服务和风险管理的标准化操作流程;另一方面,通过构建总/分/支行协调一致的条线专业服务体系,成立分行操作中心,突破传统商业银行区域化、割裂式的管理现状,以满足中大型客户的跨区域经营需求。目前,招商银行所有分行已悉数建立交易银行部,并按照前、中、后台的内部职能,分工协作,在保障客户体验不下降的情况下,顺利完成了人员、业务和流程的过渡。

二是重塑业务流程。为有效解决中国式部门银行分散化管理的制约,绕开跨条线协同的传统解决路径,提高对核心客户业务的处理效率,强化过程风险管理,我们在分行层面推行了以操作为中心的“集约化”运营组织,将交易银行下各板块业务的落地实施和操作,进行集中处理,通过“端到端”的流程优化,提升客户体验,有效释放前端对客服务的能力;同时内嵌风险经理,管理交易银行业务的全过程风险,形成风险的全闭环管理。

三是重塑经营模式。根据国际上的成功经验,交易银行要实现针对企业客户在交易过程中的个性化金融服务需求,选择产品组合和提供一体化解决方案,就必须有序整合和交叉应用内部庞大的产品体系,从根本上改变传统银行对公业务碎片化服务的状态。对此,招商银行交易银行借鉴了互联网思维,加强企业客户以“账户”入口的经营思路,有机融合产品、整合服务,提供全面解决方案为特点的综合性服务方案。

四是重塑服务模式。交易银行成立的初衷,是要升华客群关系,践行“以客户为中心”的价值创造理念。因此,一切改革的落脚点必须集中在客群服务模式上。交易银行客群覆盖范围极广,招商银行通过分层管理实现了整体客群体验价值最大化;同时,强化总行对一线的服务能力,以“名单制营销”的管理方式直接推动总行产品经理下地干活,直扑一线,并注重专业化队伍的建设,从原本的“单向培养、流水作业”向“双向约束、注重实效”转变。

C:许多国内银行认为,发展交易银行的难点在于如何建立适合的经营模式。对此,招商银行有什么好的实践经验与同业分享?

Z:合适的经营模式确实是交易银行业务发展的必要条件。招商银行在这方面也做了深入的探索。在这一年中,通过产品融合创新的“化学反应”,招商银行交易银行已成功推出了市场认可度极高的领先拳头产品。

首先我们认为,在“互联网+”的浪潮中,“以产带融”的供应链金融模式带来了产业互联网金融的发展契机。招商银行一直以“小企业E家”为载体,加速构建以招行为核心的产业互联网金融生态圈。如今年,我们推出了产业互联网金融一站式解决方案“E+账户”,旨在为每一个产业链定制集账户体系、收付交易、供应链融资、投资增值为一体的综合化交易银行服务方案,并以此顺利打通了银行在产业供应链的支付交易和投资、融资和增值等金融场景的切入路径。

在大交易银行体系构架下,我们进一步提出了供应链金融业务发展的 “双核战略”,即全力打造“泛供应链”服务模式,通过全面覆盖“结算+融资”争做“核心客户的核心银行”。“双核战略”意在通过提供智慧供应链金融服务,帮助核心企业及平台型企业稳定和强化上下游关系,提升客户基于供应链运营的核心竞争优势,增强核心客户对我行公司金融服务的忠诚度及依赖度。为此,我们重点打造了智慧票据池、供应链新型融资、付款代理、平台供应链等领先同业的拳头产品。

以票据池为例,我行利用“互联网+”带来的新契机,重点切入解决票据服务长期面临的“两小一短”的管理难题。我们借助互联网金融平台,推出了八大行业“互联网+”票据池特色解决方案,帮助企业全面盘活各类票据资产,实现票据池功能的动态化、智能化。目前我行已为500余家企业批复票据池专项授信额度近千亿元,覆盖十五大重点行业。我行为阿里巴巴定制的智慧供应链金融解决方案也一举夺得《The Asian Banker》(《亚洲银行家》)“亚太区最佳供应链金融”大奖。这充分表明,“智慧供应链金融”综合解决方案的创新,在提升客户价值和市场推广价值等方面,已经获得国际标准的充分肯定。

其次,在现金管理和跨境金融两大传统招商银行优势业务板块的跨界融合中,重点打造GCM全球现金管理方案,并利用跨境本外币双向现金池,全面整合企业客户资金链;同时,还创造性地利用复杂的现金池产品特性,开拓新型跨境投融资的业务盈利模式,有效拓宽了跨境客群的金融服务范围。目前我行已成功营销数百个跨境现金池重点项目,获外汇局及人行成功审批的跨境现金池项目数仅次于工行与中行。此外,我行还在已有的“跨境三通”产品体系中,抢抓政策机遇,与海外分行联动,创新实施了首笔GFS全球融资方案;借力SWIFT渠道,创新了全球首单BPO项下交易项目;同时,持续推进海外平台投商行一体化发展,助力唯品会、小米、完美世界、光大证券、巨人网络等近200家客户实施海外资本项目。

第三,在CBS、创新型支付结算、贸易金融等领域,招商银行则围绕“为客户创造价值”的思路,创新推出了CBS投融通、智能存款、内外贸信用传输等核心产品,使之成为稳定客户、获取低成本资金的利器。以移动支票为例,该产品是行业首创的公司金融O2O闭环支付产品,支票的开票、支付、转让等全程在线完成,实现了互联网化。该产品推出不到半年时间,用户量就突破了16万户。

C:您谈到交易银行一切改革的落脚点必须集中在客群服务模式上。那么目前招商银行在客群服务模式上有哪些创新,取得了什么效果?

Z:客群服务模式的创新既要扎根于客户的实际需求,也要立足于我们对业务发展趋势的把握。针对核心重点客群及所衍生出来的定制化金融服务需求,我们运用“名单制营销”等目标驱动管理手段,加强条线内总分行协作,并在客户营销及服务的全过程中配置产品专家,提高前端的专业化程度;同时,实施系统性条线管理和考核体制,并以“客户聚焦、产品聚焦”为原则,设计并落地了营销考核方案,以保障管理工具切实有效。年初,我们通过大数据分析,锁定各业务领域的大型客户的复杂金融服务项目千余项。通过该管理方式,已成功突破并上线1200余个大型重点项目,名单制成功营销率过八成,有力地支撑了招商银行对大型企业客户及机构客户的全方位服务能力的提升。

面对大批量的基础客群,孕育一年的招商银行交易银行统一服务平台即将登场,将覆盖并保障基础客群服务的自动性、安全性、效率性。该系统平台采用最先进的IT技术和开放式的互联网模式,全面整合了境内/外、线上/下、本/外币、内/外贸、离/在岸的交易银行产品体系,改变了原有企业客户端系统割裂、企业用户账户割裂、用户基础数据来源分散的现状。在此基础上,以统一账户管理入手,完善渠道交互机制,形成客户统一视图,打造全新的银企互动金融平台。

另外,在基础客群提升方面,招行通过聚焦结算业务“互联网化、移动化、远程化”的发展趋势,以互联网逻辑创新“C+结算套餐”、“公司一卡通”、“客户积分服务系统”等特色业务,进一步夯实基础客群;同时,创新“员企同心”、“移动支票”等特色业务,批量获取行外新客户。以“员企同心”为例。该产品以企业与员工互动参与的形式,通过互联网投融资平台深度嵌入维系员企关系的应用场景,实现互联网批量获客。截至目前,全行为近10万家企业开通了“员企同心”,吸引了数百万企业员工加入,获客人数呈爆发式增长。

C:中国经济继续经历着三期叠加的震荡,利率市场化不断深化、金融脱媒持续加剧,国内商业银行面临着前所未有的因经营环境变化而带来的严峻挑战。您认为交易银行应如何稳健前行?

Z:所谓危机,有危必有机。商业银行在转型的过程中必然存在着结构性机会。“一带一路”国家战略的出台、“互联网+”带动产业互联网金融的起步腾飞、企业“走出去”开启外贸升级新时代,都赋予了商业银行在交易银行领域更大的发展空间和业务机会。

例如今年国家出台“一带一路”国家战略后,招行交易银行便将其作为一个重要机遇,通过专项考核、专项营销的项目制管理模式,围绕两大重点领域、四大重点行业和四大重点地区,深入挖掘跨境金融新型增长点。目前已出台交通基建、电力、石油天然气等行业综合解决方案,全行储备“一带一路”专项项目百余个,涵盖20多个行业,涉及26个国家/地区。

再如“十二五”以来,大量优秀的本土企业通过“走出去”拓展全球资源布局。招行交易银行把握企业跨境资本流动市场机遇,加速升级跨境金融业务模式,通过灵活组合结构化“商行+投行”产品,依托跨境金融联动平台及国际合作投资银行平台,为企业“走出去”提供一揽子跨境金融服务方案。

招商银行在交易银行的探索过程中还有更长远谋划。根据田惠宇行长的思路,交易银行承载着作为招商银行轻型转型“尖刀连”的历史使命。另一方面,在“互联网+”的风口下,信息成为互联网金融业态模式下抢占成功高地的关键要素。面对互联网企业的跨界竞争,招商银行将产业互联网金融的建设,布局在了交易银行之中。为了实现历史使命,交易银行将以坚实的核心业务为基础,并以此聚合全行产品,贯通产品体系的应用。

在国际大行的经验积累基础上,招商银行开创性地借鉴互联网金融思维,在前期业务整合和融合的基础上,按照“平台战略+金融核心+大数据”的互联网创新路径,强化企业客户以“账户”为入口的经营思路,将现金管理、供应链金融产品及服务系统的整合和扩展,系统性地嵌入到企业客户的交易行为当中。在此基础上,我行还将按照企业客户实际的商贸关系、交易模式,逐步搭建虚实结合的产业金融平台,并依据平台的信息触发机制来智能发布交易业务需求,使交易银行业务在互联网金融时代更加“智能化、个性化、实时化”,探索建立以商业银行为核心的交易型产业互联网金融生态圈。

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