金融实干家黄金老——专访华夏银行副行长

一名经济学者的最高追求，无不围绕着“治学”与“致用”展开。精于治学，敏于致用，是华夏银行副行长黄金老的真实写照。黄金老投身银行业的十八年，恰逢中国经济腾飞，中国银行业经历了脱胎换骨的大变局。在一系列重大变革中，黄金老既是一位观察者和研究者，也是一位深度参与其中的金融实践者，以深厚的理论功底、创新的实干精神和卓越的管理才能，专注地耕耘在金融沃土上。

知行合一的实践

相比银行家，黄金老更为人熟知的一个身份是金融学者。多年来他始终坚守在金融研究领域的前沿，探索经济金融领域重大问题的解决之道。近两年，从中央到地方开始将降低融资成本视为服务实体经济的重中之重。早在2009年，黄金老作为中国金融四十人论坛成员，就多次以学者的身份提出：迅速上升的经济成本会严重削弱中国经济的国际竞争力，“降低中国经济运行成本乃当务之急”。2013年年初，他又多次在重要媒体和公开场合呼吁，我国需要降低融资成本，以解渴实体经济。

对经济金融问题的前瞻视野和探索精神，源自黄金老在中国银行国际金融研究所的多年研究经历。1997年，亚洲金融危机爆发，国有企业大面积陷入经营困境，国有商业银行不良资产剧增。正是在银行业“内忧外患”的时代背景下，黄金老加入了中国银行国际金融研究所。时任所长是现IMF全球副总裁朱民。研究所聚集了当时国内最优秀的一批国际金融研究人才。国内外金融环境的复杂多变给黄金老提供了丰富的研究课题。那一时期，勤奋多产的黄金老在《经济研究》、《金融研究》等国内顶尖经济学术期刊发表了大量有关金融危机、债务重组、欧元、金融全球化、WTO、货币政策工具和银行公司治理的论文，广受业界好评。1999年他与李扬合作出版的《金融全球化研究》、20 01年出版的《金融自由化与金融脆弱性》等专著Being an Innovator andPractitioner in FinancialField都成为了国内相关问题研究的经典论著。

国际金融研究所的一段经历对黄金老日后的工作实践帮助很大。“朱民所长给我们这些年轻气盛的博士生的日常任务就是每天摘译路透金融终端的财经信息。虽然工作枯燥，但其实是在逐渐培养我们对国际金融市场的感觉。”黄金老说，“今天我能与客户就利率、汇率、股市、原油侃侃而谈，底子就是那个时候打下的。”也正是源于这一段体验，使他坚信出口对于我国经济增长的极端重要性，出口创造的是终端需求，没有出口，就不需要进口，没有进出口，就不需要那么多投资，消费也就无从谈起，“中国经济离不开出口”。1998年和2008年如此，今天仍如此。出口的内涵可以有所变化，但振兴出口应是中国经济金融政策的长期战略。“一带一路”建设应该有这个大考量。

2004年，黄金老离任中行国际金融研究所研究室主任，作为中组部“博士服务团”成员，奔赴吉林省延边朝鲜族自治州挂任州长助理，协管发改委和金融服务工作。“在这一年里，了解了基层经济和行政百态，也有了更多的思考”。筹建延边州中小企业担保公司的过程中，他遇到了大量中小企业的案例，对中小企业融资问题有了深刻的体会。“是否给中小企业一笔融资就能解决问题了?短期也许可以，中长期仍然难以为继。”黄金老说，“中小企业融资难只是表象，本质是管理、产品、技术、税费等多方面的问题，需要综合性的解决。”

与地方金融问题的“零距离”接触，还让他学会了“换位”思考：银行如何更好地跟地方政府打交道，如何看待地方政府融资平台，如何搞活欠发达地区地方金融。基于对地方政府“硬资产、软负债”的认识，他判断政府融资平台贷款必须要做，做起来并不可怕。只要银行“紧抓实际资产和收费现金流权属作押，押注地价上涨”，“捂紧股权”，政府融资平台风险无虞。其工作总结性研究报告《国家开发银行地方经营战略及对我行的启示》、《搞活我省我州地方金融的政策建议》等，颇受时任中行董事长肖钢的重视。当年11月的《人民日报》也以文章《吉林发挥专长献计献策——赴延边“博士服务团”成员黄金老》介绍了他的相关业绩。

2005年年底，从地方回到中行的黄金老被委以重任，先后担任个人金融部营销总监、办公室副主任和公司业务部客户关系管理总监。这让他有机会将对金融问题的思考真正与银行的经营实践结合起来。“在个人金融部工作期间，负责财富管理和私人银行发展，上上下下都很顺手，是我职业生涯中一段惬意的时光。”黄金老回忆说。在与苏格兰皇家银行合作创办中国第一家本土私人银行过程中，他对国际大银行的项目管理精细化感触很深。

银行业务部门的锤炼使黄金老成为一位不可多得的多面手。对公业务和个人业务部门的一线营销管理经历，练就了他变革创新、开拓市场的精神;对全行办公管理的督办和协调，强化了他对执行力和精细化管理的要求;对信贷风险刻骨铭心的体会，锻造了他平衡稳健经营的定力。2010年9月，黄金老收到了华夏银行抛来的橄榄枝，加盟这家定位为“中小企业金融服务商”的全国性股份制银行，出任副行长。从国内知名的金融学者到股份制银行高管，黄金老一步一个脚印，成功实现了转身。

精细管理的智慧

摩根大通CEO杰米·戴蒙是黄金老十分尊崇的大银行家。“计算一切可以计算的东西”、“堡垒般地稳固银行资产负债表”、“不明白的业务(产品)不做，收益不能覆盖风险的不做”、“用人唯能，劳应有得”、“关注细节，事无巨细，见到的都抓”，戴蒙的这些管理智慧都被黄金老用到日常管理实践中。不论大小事务，他都事必躬亲，层层落实，一抓到底。

黄金老在华夏银行的近五年间，所参与过的国际业务、个人业务、小微业务、电子银行、托管业务等条线，客户数量和业务规模一年一个台阶，实现了跨越式发展。面对成绩，他淡然处之，“我对自己的要求就是做好一名职业经理人。”

商业银行的管理工作千头万绪，如何把好的管理思路自上而下落实到基层工作中去?黄金老将精细化管理视为银行管理的精髓。他认为，“精细化管理=标准化+执行力”。“精细化”首先是“标准”的精细化，再通过超强的执行力，使这些“标准”得到实施。事事“标准化”，实现可衡量、可检测，“执行力”才有实施的基础。

刚进入华夏银行，国际业务成了黄金老需要攻克的第一个难关。当时的国际业务在华夏银行行内属于小业务，年国际结算量只有400亿美元出头，股份制银行中排名第七。黄金老深知，要实现全面突破，必须将客户营销提到首位。夯实客户基础是业绩提升的最有力保证。只要实现客户倍增，保持客户的增长率远快于业务的增长率，中长期的持续增长就有了坚实的基础。

“我们常常谈‘管理’，强调了‘管’，而忽视了‘理’。‘理’是什么?是要服务分行，帮助分行解决问题。”黄金老说。一方面，为了让总行更好地服务基层，他建立起区域经理负责制，安排区域经理负责对分支行的服务，调动从总行到分支行的积极性。

另一方面，狠抓“牵头营销”。“不管是行长还是产品经理，到了企业面前，你都是一个服务者的身份。所以我告诉我的团队要放下身段，去跟企业对话，从中了解市场的需求和自身的不足。”黄金老说。他身先士卒，仅2011年一年里，亲自带领团队拜访了97家企业。

黄金老强调，对于重点产品的营销组织，必须要做到“五有”，即“有指标”(列入考核计划)、“有费用”(配置专项费用)、“有培训”(举办全方位产品培训)、“有营销”(开展丰富实用的营销活动)、“有检查”(检查工作进程和结果)。这五个“有”，都要定出具体的量值(户数、金额、次数等)。做不到“五有”，就是总分行产品营销组织不力。

黄金老说，作为一名职业经理人，他最希望能给银行留下两样财富：一是一批有价值的客户，二是一批专才。相比而言，更难实现的是第二个目标，他坦言做得不够，比较遗憾。他“带队伍”靠的是两大“抓手”：量化绩效考核机制和员工培训。“改变国有企业DNA最有效的手段是加强绩效考核，量化一切工作和业绩。训练是能让员工的各项服务专业要领成为本能反应。”黄金老说。他组织高质量、高密度、多层次的培训，覆盖不同层次的员工，锻炼出了一支行动整齐划一、训练有素、富有激情的专业队伍。

在他的带领下，华夏银行国际业务圆满完成任务，冲进千亿美元俱乐部的目标在2013年顺利得以实现。2014年，国际结算量达到了1259亿美元，是2010年的2.8倍;国际业务收入为12.67亿元，是2010年的2.4倍。业务量大幅攀升的背后是客户基础的不断壮大，贸易融资客户数量由2010年的1396户发展到现如今的8800多户。

零售业务是黄金老的老本行。分管伊始，他就立下了这样的个人金融业务发展战略：“基于科技支撑和人才活力，打造理财业务核心竞争力，突出发展个人贷款业务，增强支付汇兑服务能力，矢志不渝做大个人客户规模，形成各类过路资金大沉淀，成为大众理财银行，提高个人金融业务全行贡献度。”三年下来，华夏银行个人存款日均平均增速20.84%，超过股份制同业平均增速1.09个百分点;个人存款余额平均增速18.77%，超过股份制同业平均增速3.34个百分点。“最满意的仍是客户指标。2014年年末全行个人客户达到1235万户，较2011年底(637万户)增长93.88%;个人有效户达到446.23万户，较2011年年底(265.56万户)增长68.03%。贵宾客户达到48.18万户，较2011年年底(21.47万户)增长124.41%，实现翻番。”黄金老如是说。

平衡稳健的定力

银行是经营风险的企业，在黄金老眼中，业务经营与风险管理二者从来都是“两手抓，两手硬”。华夏银行国际业务、个人业务、小企业业务等迅速发展的同时，风险得到有效控制，不良率明显低于行业平均水平。这得益于黄金老对信贷文化和规则的坚守。

黄金老至今清楚地记得，1999年处理国有企业债务问题时，在国家经贸委管理的600户重点国有企业中，120户都有要求银行撇账的历史记录。“这让我时刻铭记，再大的央企也有违约的可能。”在2002年到2004年的三年里，黄金老曾担任中行授信评审委员会和海外项目评审委员会的“双料委员”，评审了1000多个海内外信贷项目，积累了丰富的信贷项目甄别经验。多年来，他始终坚守“贷款决策制衡、第一还款来源至上、严密监控资金流向和全过程贷后管理”这一套信贷文化，主张回归风险管理的本源。

近年来，银行理财产品借道信托等来满足企业的融资需求，常被视为中国“影子银行”的一部分。“银行理财融资，名为理财，实为贷款。既然实质上是一笔贷款，就必须按照贷款的程序与方法来管理。”黄金老坚持，这些类贷款项目必须严格按照做贷款的七个步骤来办理。三年来，他审核的100个理财融资项目中，一多半已经正常到期结清，尚未发生过实质性损失。

2014年，黄金老接手小企业业务部后，要求将小企业业务融入大零售的框架之下。从完善小企业授信决策机制，建立标准化授信审批模型入手，坚持强抵质押这一“抓手”，将信贷文化充分贯彻，也取得了良好的收效。他始终强调，银行业的风险管理“要见树木，更要见森林”。只了解具体企业、具体项目是不够的，对一个行业的判断、对一个区域的了解、对某类产品的分析都至关重要。利用好大数据技术，厘清业务之间的关联和上下游的联动关系，才能更好地认识整个“森林”。

采访中，记者清晰感受到黄金老对于学术的执著和对于工作的热爱。“我喜欢总结，总结别人的管理智慧，也总结自己的得失。”2003年，他撰写了一本8万多字的《中国银行公司治理机制研究》报告;2010年，他作为总编辑带队编写了一套1100多万字的《中国银行员工培训基础教材》，分别反映了中国银行股改前和股改后的管理进步。在他的办公桌上，记者见到了一份题为《极致精细管理，全面提升个人金融业务竞争力》的工作报告，足有十万多字。“我从事个人金融业务管理六年多了，这是我心得体会的一个小结。”黄金老说。

面对经济减速的压力，黄金老为金融部门列了八个使命：保持经济体系资金的“高度融通性”、迈向简约的金融管理规则、完成统一征信平台和资产确权等金融基础设施建设、破解“中国企业债务周期律”、降低实体经济的融资成本、盘活社会存量资产、助力实现“互联网+”及金融机构自身的强健。“这也是所有金融从业者和我的使命。”黄金老说。银行家与学者的双重身份，让他始终将推动金融发展与经济成长视为长期探寻和解决的核心命题。

对话

Q：面对经济新常态和利率、汇率市场化改革步伐的加快，您认为银行经营面临哪些挑战?如何应对这些挑战?

A：对银行业发展面临的挑战，大家的看法高度一致，即经济减速带来了不良资产防控压力的增大;利率和汇率的市场化导致利差收窄，风险陡增;监管日益全面带来资本成本和操作成本的上升;互联网金融的兴起动摇了银行的中介地位。对银行业来讲，最根本的挑战是存款增长率的下降。2014年，贷款增长率13.6%，存款增长率仅9.1%，银行业新增贷存比达到140%。这意味着银行的资金压力会不断增大。对付经济衰退，共同的措施是削减成本，企业、银行概莫能外。只能严格控制经营成本，提高费用效率。回归理性业绩增长、强化全面风险管理、矢志调整业务结构、推进互联网+银行、内部管理“四化”(量化、专业化、标准化和信息化)等等，这些都是必须采取的措施。更为基础的改革，仍是产权多元化改革(混合所有制)和治理机制优化。

Q：银行业务转型提了多年，但收效并不明显，您认为转型的关键在哪里?

A：银行业务转型的方向十分明确：更高的利息收入(发展小微和个人客户及偏高风险公司客户)、更少的资本占用(支付结算业务、交易业务和投资业务)、更低的成本付出(科技代替人力、网络代替砖头)。之所以成效不大，在于适应转型要求的管理体制机制、队伍基础、科技支撑都需要建设过程。例如，产品创新重要，大家都能认识到，但多数银行却做不到。产品创新能力是一家银行综合实力的集中体现。造就一个有竞争力的金融产品，需要一家银行在透彻地理解市场(客户)需求、高超的综合设计开发能力、强大的IT实现能力、良好的文本组织能力、监管报批顺畅能力、超强的市场推广能力等六个环节的精致合力，但银行可能在每一个环节都存有较大缺陷。

Q：银行业的自身发展与实体经济走向密不可分，您认为，银行应如何提高服务实体经济的质量和效益?

A：银行首先是要满足企业资金的有效需求，想办法为企业多融资;第二，降低企业的财务成本，需通过用低于同业的净息差让利于客户，通过寻找外部低成本资金等方式来实现;第三，优化企业财务报表，银行可以通过应收账款买断类业务、信用承诺类业务，也可以作为VC、PE的引资中介，帮助企业降低资产负债率;第四，为企业博取金融收益，通过跨境结算与融资、金融交易，给企业带来更多收益;第五，便利企业金融交易，通过安全快捷的国际结算和外汇清算、优化流程、授信便利来实现;第六，为企业提供产经金融信息、外汇政策咨询等增值服务。