薛贵:财界领军人

发布:2015-03-23 10:19 来源: 中国外汇《金融&贸易》2015年第1期 作者:许涛 王亚亚
如何维护和利用好庞大的人力资源,如何在支持科技创新与把控风险之间掌握好平衡,如何盘活“沉睡中”的无形资产,如何对并购目标进行合理估值以保证并购成功...

2015年1月,在被誉为“财界奥斯卡”的CGMA(全球特许管理会计师)2015年度颁奖盛典上,大唐电信科技股份有限公司(下称“大唐电信”)CFO薛贵,将CGMA2014年度十佳上市公司CFO奖和CGMA2014年度财界先锋奖两项大奖收入囊中。全球财务领域的最高荣誉无疑是对薛贵二十多年职业生涯的高度认可。薛贵集财政部全国会计领军(后备)人才(企业类四期)、财政部首届管理会计咨询专家、财政部第三届内部控制咨询专家于一身,是名符其实的财界领军人。

2月4日,立春的阳光一扫冬日的雾霾与冷萧。在北京上地永丰产业基地,我们专访了这位学财务、干财务,将人生事业追求融入到企业财务管理中的财界先锋人物。从一名普通的会计人员,一路晋升为企业财务高管,跨越至一级央企担任总会计师,再到央企上市公司财务总监,薛贵走的是一条不断突破自我、昂扬向上、追求卓越的职业道路。面对市场的风云变幻,他总是能够把准时代变迁的“脉搏”,与时俱进,裂变提升,实现职场的华丽转身。

高科技企业首席财务官

大唐电信,是中国无线移动通信4G标准的制定者和主导者,是中国高科技企业的典型代表,在无线移动通信、集成电路、特种通讯、战略性新兴产业等领域具有较强的竞争优势。近几年,大唐电信在科技创新上不断更新换代,自主创新能力不断增强,企业核心竞争力明显提升,同时保持了良好的经营业绩,财务管理在推动这一大型中央企业跨越式发展的过程中可谓功不可没。

作为一家高科技企业上市公司,大唐电信的财务管理有着自身的特质。如何维护和利用好庞大的人力资源,如何在支持科技创新与把控风险之间掌握好平衡,如何盘活“沉睡中”的无形资产,如何对并购目标进行合理估值以保证并购成功,等等,这些都是高科技企业CFO必须要面对和解决的问题。

自2012年8月进入大唐电信科技产业集团担任副总会计师,再到2013年5月出任大唐电信科技股份有限公司财务总监,薛贵对高新技术企业的财务管理形成了其独到而深刻的认识。

2014年大唐电信尝试将一笔专利作价1.03亿元授权小米公司使用,这是大唐电信盘活无形资产的初步探索。薛贵认为,研发是高科技企业获取技术优势的源泉,是高科技企业的生命线。如何处理好研发投入与防风险的关系,从战略部署到战术安排,薛贵都有一套自己的“打法”。在薛贵看来,财务战略的制定要始终服务于企业发展战略。从战略角度,首先要做好研发项目的立项,开展经济可行性评价。这需要从公司产业布局的整体规划出发设立研发项目,从产业到产品都确立一套清晰明确的目标。比如在国家大力推动集成电路产业发展的大背景下,将集成电路作为布局重点,设立研发项目,并将其做实、做强。再具体到财务战术决策上,按步骤合理测算研发投入与未来项目的时间、收益是否匹配,并进行一定的财务评价;将成本管理体系引入到研发体系当中,严格控制研发成本,按照投资评价方法来评估研发项目的投入产出比和为研发项目提供资金保障。

科技创新需要大量的资金投入作为基础,资金来源问题是高科技公司财务总监需要重点考虑的问题。薛贵认为,要从政策、市场、国内、国际四个维度来着手:借助国家产业政策支持与政府专项补贴的扶持;立足于资本市场筹集资金,可结合产业并购进行定向增发,聚焦主业,推动主业发展;开展上市公司的再融资,调整资本结构,降低资产负债率;充分利用国际资本市场,获取企业发展所需的长期资金。2014年9月29日大唐电信通过香港子公司在境外发行了10亿元的“点心债”,这也是其首次发行离岸人民币债券。

站在企业管理者的高度,薛贵认为,高科技企业需一手抓研发,一手抓运营,两手都要抓好。管理创新是技术创新的坚实基础,而财务管理体系要配合企业市场运营机制的建立和强化,推动企业的管理创新。大唐电信在管理创新上进行了不少探索和尝试,比如快速反馈机制、成本核算管理体制、用人考核机制等,这些都与财务管理的改革创新密不可分。大唐电信已经实现了产品的信息化管理,通过对产品成本、毛利的数据分析,公司能够对处于盈亏平衡点附近的产品进行及时调整,对相关资产进行及时梳理,并对业务条线进行及时裁剪。

“创新是高科技企业的灵魂,而创新最重要的还是在于人才,即使是央企也要考虑市场激励机制。”薛贵认为,市场化激励机制的建立需要国家改革与企业管理的共同推进,在这个过程中,要杜绝短期激励行为,做好长期激励机制的设计。从财务价值引导方面,薛贵考虑的是,如何把对员工的激励渗透到考核体系和KPI指标设计里。目前,大唐电信在旗下的4个业务板块中,各找了一家子公司试行战略绩效管理考核试点,同时公司也在限制性股票激励机制方面进行探索,尝试“落地”。

近年来,大唐电信国际化的步伐不断加快,海外布局投资的机遇与风险一向并存。薛贵深知,作为企业的财务管理领头人,必须具有国际化的视野,让财务管理为企业的国际化护航。他认为,应该从两个方面来使财务管理国际化,一是要对国际税收政策持续地关注与跟进,要掌握国际税收政策及其变化;二是要做好国际化财务队伍建设。在国际化财务队伍建设方面,薛贵强调重点是要做好内部人员的培训,尤其是要加强对汇率市场、货币市场、国际金融市场的及时了解与关注,同时,财务人员还应关注国际经济和政治形势的变化,要关注业务发展相关方的政局。“企业发展到今天,财务管理的定位不断发生变化,财务管理逐渐从会计核算型向价值创造型推进,管理会计快速发展。”薛贵指出,财务管理人员担负着为企业经营提供支撑与价值创造的使命。“财务人员要向金融、经济大领域过渡,要有大财务观,越是高层的财务人员,其国际化的视野也越发重要。”2014年8月,薛贵被财政部授予了“财政部首届管理会计咨询专家”的资格。

对于未来的财务管理发展,薛贵指出,财务共享服务中心(FSSC)是一个重要方向。通过信息化和核算的标准化实现集团财务核算的集中统一,实现集团化管控。当前财政部也在积极倡导企业建设FSSC。对于快速发展的集团企业来说,FSSC是集团财务管控的重要抓手,这也将是大唐电信财务体系建设今后发展的一个重要方向。

孜孜不倦的“双博士”

60年代末生人的薛贵,学财务、做财务,将自己的人生追求紧紧地融入到企业的财务管理当中。从普通的会计人员,一路晋升为企业财务高管,再跨越至一级央企担任总会计师,薛贵走的是一条不断突破自我、昂扬向上、追求卓越的职业发展道路。

“我职业经历的最大特点就是:学财务,干财务,干中学,学中干”,薛贵对自己二十余年的职业生涯总结道。1990 年,东北财经大学会计系毕业之后,薛贵被分配到了航空工业部第二研究院,开始了自己的财务职业生涯,并过起了相对安逸的生活。在计划经济年代,从事财务这种相对稳定的工作,似乎人生的轨迹已然确定。

1993 年,市场经济的春风刚在神州吹起,到市场中去历练成为当时的年轻人对职业规划的重要选择。薛贵也不例外。机缘巧合,从一份报纸的小角落上,薛贵看到原兵器工业部所属中国燕兴总公司公开招聘会计人员。经过充分的准备,薛贵通过了中国燕兴总公司的公开招聘考试并加入到该公司,而且一干就是十年。十年的沉淀完成了薛贵职业发展的第一次飞跃——他从一名普通的会计师成长为财务处处长、副总会计师,从此走上企业管理岗位。年纪轻轻便进入大型国企的管理层,可以说已经被很多人所羡慕,照此路径走下去,薛贵可以在燕兴有更大的发展。然而,他却做出了又一次跳跃。

2001年3月,再次通过招聘考试,薛贵进入北京经济技术开发区工作。当时北京经济技术开发区管委会与北京经济技术投资开发总公司是“一套机构、两个牌子”的关系,薛贵担任总公司的副总会计师兼计划财务部经理,为区域开发、招商引资等提供企业化运营平台服务和支撑。薛贵认为,“北京经济技术开发区是政府管理与企业管理相结合的新平台,在这样的一个平台上,我可以对区域经济的建设做出自己的贡献,财务管理的视野也明显扩大。”

新的工作岗位也带来了新的挑战,薛贵感觉自己在工作的同时,还需要在财务管理理论上不断提高自己。在他看来,“会计这个职业专业性很强,要想提升专业水平,就需要持续不断地进行理论学习。”。自从我国由计划经济转向市场经济以来,国家相关的企业会计制度和企业会计准则就处于不断的更新之中,特别在我国加入WTO以后,中国企业又不可避免地要融入到国际市场之中,国际化对于企业的财务管理带来了更大挑战。在工作的同时,学习新理论、掌握新方法、具有新视野就成为财务管理者的必需。

正是由于这些原因,在从事财务工作10年后,薛贵再次进入学校学习。在很多人看来,在职学习,就是混个学历,不用太认真。薛贵却不这么看,他不仅认真投入学习,还选择同时攻克会计学与企业管理两大学科。他清醒地认识到,未来的企业管理者需要多重专业背景和宽阔的视野,他不仅不能放弃对会计专业的高要求,还需要继续提升自己的管理能力。这一回,远离学校已久的薛贵做了一回“学霸”——他于2004年取得了中国人民大学商学院会计学硕士学位;2007年获得清华大学公共管理学院公共管理硕士学位;又在2010年、2012年分别拿下中国人民大学商学院会计专业博士学位、首都经贸大学工商管理学院企业管理专业博士学位。薛贵同时拥有了名校的“双硕士”和“双博士”学位。

“通过持续的学习,确实觉得自己对很多事情,都多了一些更深层次的理解。用理论指导实践,缩短了业务磨合期,对专业财务工具和企业管理工具的应用也更加得心应手。”薛贵谈到。

无论是学海生涯,还是职场变迁,薛贵都没有沉溺在惯有的舒适环境里,总是对自己提出新的挑战,不断突破自我,寻求职业能力的提升。也正是理论学习的不断攀越,有力支撑了薛贵的职场变迁。机会总是留给做好了准备的人,薛贵紧紧抓住公开竞聘所释放的机会,以自己的学识与才干完成了职场的一次次转身。如今,薛贵还是中国人民大学、中央财经大学、东北财经大学、首都经济贸易大学、上海国家会计学院、北京国家会计学院等多所知名大学的会计专业的硕士兼职导师。

央企财务变革者

2006年8月,国务院国资委面向全球招聘,中国福马林业机械集团有限公司(下称“福马集团”)总会计师岗位列入了公开招聘范围。年仅38 岁的薛贵再次通过公开竞聘,进入福马集团担任总会计师,这也是他首次步入一级央企担任高级管理人员,也是其职业化、专业化财务掌舵人角色的开始。

央企空降总会计师并不多见,且福马集团本身带有林业行业和制造型企业的特质,如何融入这个新环境并有所为,对薛贵而言不啻为一大挑战。

在福马集团,薛贵的角色也从集团总会计师分管财务拓展到集团内部的审计、法务、效能监察等更广泛的业务。薛贵个人感悟非常深刻,“从普通的财务中层管理人员跨越到央企总会计师,同时又是来到一个新环境,必须对自己提出更为严格的要求,专业能力要更为精进,财务管理工作者有为才能有位。”薛贵谈得很是坦诚。在他眼里,企业总会计师需要像企业一把手那样审视全局,同时也要博取广泛的外围资源,而外部资源的整合能力能够让CFO的价值更为凸现。作为一名职业CFO,良好的职业道德是做一名合格企业高管的前提。只要用真本事、真态度去做事,就一定能够在企业立足。

“作为一个外来的空降高管,首先需要做好自身的调整,要以低调的处事风格和敬业精神,尽快融入到高管团队中。”薛贵说,“如何融入,最关键的一点就是要做好沟通。空降的CFO要及时与公司董事长、总经理进行交流和沟通,了解企业的发展脉络,做好董事长、总经理的财务助手,同时也要利用自己以往的管理经验,构建集团新的管理体系。通过一定的作为在央企中得到认可。”薛贵相信只要结合企业的实际情况,引入先进的管理理念,运用科学的方法,就一定能够帮助企业做成一些事情。如今回头看,薛贵为福马集团的财务管理提升做了大量的工作。

初到福马,薛贵提出,集团的财务工作最终是要为集团的经营提供服务与支撑。因此首先重新确立了集团的财务管理思路,坚持要从核算型财务管理体系向经营型财务管理体系过渡,让财务与经营结合得更紧密。他的这一思路也暗合了当前财政部对企业财务管理提出的号召“从会计核算型向价值创造型”过渡。

当时福马集团总部的定位是属于战略控股型,总部自身并没有实业经营。薛贵认为,这样的公司构架有利也有弊,其中最大的弊端是不能充分发挥集团总部的功能。因此,薛贵就从财务的角度为集团努力配备经营资源,如银行授信、债务融资等,让集团层面获取更多的资源。同时,也建议集团开展相关业务,可以为集团总部调动资源建立实业支撑。“当时福马集团自身的总部资源并不是太多,从央企角度来看,对央企集团整体的资源的整合与应用也不充分,所以我们希望能够做强总部。现在回头看,没有强大的总部,就没有强大的企业集团。现在央企都利用强大的总部资源获取能力带动集团整体的发展。”薛贵分析。纵观近几年市场发展的特点,银行信贷收紧,债务市场发展快速。如果集团总部没有业务支撑,总部对接债务市场就会失去机会。可以说,薛贵对于福马集团总部建立业务线条颇具前瞻性。

作为财务主管,给人的印象一般是与各种报表打交道,是数据分析狂。而薛贵却强调,财务管理必须“接地气”——要深入到企业一线。福马集团下设31个分、子公司,薛贵要求财务部门要对每个业务板块、每个子企业都进行了解。所以,每年薛贵都要走访各家分、子公司了解供应商、企业客户和市场发展等情况。对业务的深入了解,有助于公司机械化与信息化融合问题的解决,也积极推进了公司向现代装备制造业的转型。

福马集团的产品以林业机械为主,钢材成本就占到了总成本的70%~80%。成本管理的重要性显而易见。薛贵任职福马集团总会计师之后,就一直尝试着在成本控制上进行变革与创新。他推出了战略成本管理方法,突破了将成本管理局限在企业内部制造环节的传统做法,在对内和对外两个维度上都有了创新与整合。对外体现在供应链环节上,中国福马机械加强了与供应商的战略性合作。对内则体现在产品设计、生产阶段引进成本控制的业绩考核标准,扩大了企业成本管理的空间。

二十多年间,薛贵先后经历了科研研究院、贸易公司、制造业企业集团、高科技公司等不同业态的职业转换。每次转换,都是一次全新的挑战,而他,凭借自己扎实的专业功底、良好的沟通能力、杰出的资源整合能力,通过强有力的自我突破,实现了如春蚕破茧般快速的成长。作为本土培养出来的财务高管,薛贵的阅历不仅折射出市场经济对本土企业财务管理与时俱进的挑战,也隐含了中央企业财务管理变革的路线图。与人们的传统认知不同,如今,央企的财务大管家已经走在了时代、行业发展的前列,他们以其扎实的专业能力、诚实守信的职业操守和超强的行业智慧引领了中国企业财务管理发展的大方向。

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