徐工舞动桑巴__专访徐工集团海外事业发展部副部长刘涛

“走出去”对外直接投资，已经成为越来越多的中国企业的发展战略。而选择绿地投资(GreenFieldInvestment)则意味着迈出国门的中国企业要经历从选址、基建、配套到实现生产的更多磨难。不过也有例外，第一次海外建厂的徐工就并没经历太多的波折。

2014年巴西时间6月6日，徐工巴西制造基地竣工投产。从奠基那一刻算起，徐工巴西基地建设仅耗时15个月，投建过程也非常顺利。从投资计划到战略落地，徐工是如何在巴西客场跳出自己的桑巴节奏?为此，《中国外汇》采访了徐工集团海外事业发展部副部长刘涛。

C=《中国外汇》   L=刘涛

C：从并购施维因到建欧洲研发中心，再到巴西生产基地投产，徐工“走出去”的步伐一直十分稳健。徐工是如何选择对外投资战略的?

L：我非常认同的一点是，企业在“走出去”之前，应首先将国内市场做好。大多数企业走出国门，一方面是为了扩大市场份额，另一方面为规避风险，并且在国际市场上和竞争对手产生制衡。

说到战略，从我多年战略管理的实践来看，应该先确定企业对外投资的方向和目标，以此量化国际市场销售额和占有率。但是，企业走出去，到底是走差异化路线?还是追求低成本?还是聚焦于某一区域?必须首先明确。

国际化战略大致可以分三类：以本国为中心战略、多国跨国中心战略、全球战略。如果以本国为中心，就是不管去哪儿都是销售在中国制造的产品;若是以多国为跨国中心，就是在巴西有巴西产品标准，美国有美国产品标准，不同区域生产的产品没有兼容性;而全球战略就是做全球标准，不管在哪儿生产，标准就只有一个。对于一个企业来说，选择什么样的国际化战略非常重要。而徐工的选择是差异化，也就是多国跨国中心战略。

战略确定之后，就需要选择实施的模式，是建厂还是并购，亦或贴牌代工?

徐工目前持续、稳健的推进全球化布局，实施从产品走出去，到人走出去，再到企业和资本走出去的国际化三步走战略。2011年，徐工成功并购荷兰AMCA有限公司和德国FT公司两家基础零部件研发制造企业，向整合全球资源迈出了第一步。2012年7月，徐工并购被称为世界混凝土机械领导者的德国施维英公司。2013年10月，徐工欧洲有限公司、欧洲研发中心和欧洲采购中心成功启用，助推徐工进入了国际化事业全面开拓时代。

C：为什么选择巴西?徐工对巴西投资的方式为什么选择了全资工厂?在巴西投资建厂有哪些优惠政策?

L：按照徐工的十二五战略规划，到2015年，徐工海外营业收入要占整个集团收入的15%，具体到销售收入目标，海外应占到25%左右。这是徐工的阶段性指标，是量化后的。这与工程机械行业的世界五强相比还有很大差距：目前，卡特彼勒海外销售收入占70%，小松是83%，沃尔沃最高，是97%。坦诚来讲，我们短期完成25%的目标都是很困难的。为此，我们必须对标世界企业，并将相关的指标量化。

为了实现海外销售收入占比达到25%的目标，对外直接投资建厂是必经之路。而徐工确定了要在发展中国家、新兴市场国家寻找合适的建厂地点，重点考虑哪一个金砖国家有稳定的政治、广阔的市场。搜索下来就锁定了巴西。

巴西后续发展中，可借助2014年世界杯、2016年奥运会，工程建设会比较多，对徐工来说是很好的进入时机。选择巴西还有三个重要因素：一是巴西和南美市场有着极好的成长前景，并可进一步向发达的北美市场辐射;二是通过多年扎根经营，徐工在巴西和南美有着非常深厚的网络、人脉基础，徐工的产品和品牌在当地有着极好的口碑;三是想在这样的广阔区域、前景很好的市场打造一个徐工的国际化样板。

在巴西建厂的政策优惠也非常吸引徐工。你若在巴西建厂，就可以享受本土企业待遇，并且享有南美联盟的优惠。也就是说，在巴西市场本土化能享受到整个南美洲的贸易便利。另外，为了发展本土的工业和经济，巴西政府还鼓励生产企业采购当地的产品。巴西FINAME贷款项目可以提供远低于一般银行企业贷款年利率的贷款给企业，但仅能用于采购巴西国产化率达到一定比例的工程机械设备。因此，如果徐工进行本土化生产，就能满足FINAME贷款的条件。

C：徐工海外工厂选址有哪些考虑因素?为什么最终选择了包索市呢?

L：集团副总裁王岩松是巴西项目组的组长。他在巴西考察了四五个州，很多个城市，最终选择了位于米纳斯吉拉斯州(MinasGerais)的包索市。中国企业在巴西投资的首选地多是圣保罗，该城市曾经也是徐工的考虑对象，但圣保罗地价非常高昂。

米纳斯吉拉斯州位于巴西东南部，毗邻里约热内卢州、圣保罗州。而包索市位于米纳斯吉拉斯州经济最为发达的南部，正好处在几个贸易中心的中轴线上，距离圣保罗200公里、里约热内卢391公里、贝罗奥利藏特373公里，具有良好的发展潜力。

另外，徐工在购买位于包索市的基地时，价格尚处于低位，当地政府也有赠送一些面积，总计可使用1200亩地。

从这次与包索市政府打交道的过程中，有一个经验值得分享，就是要积极与政府部门沟通，说清企业在此投资的目的，并且说明企业在拉动经济发展、提供就业机会、保障当地的环境上的积极作用。徐工这一阶段的工作做得非常到位，给包索市政府留下了极好的印象，为促成合作打下了基础。当时徐工巴西项目组在当地没有办公室，包索市长把自己的办公室让给了我们办公。

C：徐工在巴西的投资过程中是否也遇到过棘手问题?这些棘手问题都是如何解决的?

L：投建过程确实是问题重重。

首先，在人员准备方面，徐工内部缺乏懂葡语又有专业知识的人才，能够流畅用英语交流的人也不足，与当地交流时存在巨大障碍，难以真正了解当地信息。另外，徐工需要为各项复杂的衔接工作(财务、建厂、技术等)安排足够人手，并且要清楚各职能小组在巴西如何开展工作，谁来安排衔接，与谁衔接等。

其次，巴西政府官僚作风比较严重。由于是两党制政府，两党间不断进行政治博弈，这对于中国企业是未曾经历过的政治和社会环境。GDP的指标在巴西官员的考核中不占重要地位，因而在巴西开展一项新业务所需办理各项手续的时间要比中国长69%，且海关效率全世界排名第122位(共139个国家参与排名)。因此，在巴西开展业务时，需充分做好可能无法按计划顺利开展业务经营的准备。

另外，巴西政府历来重视环境保护方面的立法和对环保的监督管理，对国外投资行为的环保要求甚高。比如：武钢投资50亿美元与EBX集团合资在里约热内卢州阿苏港工业区建设钢铁厂，是中国企业在巴西的最大一笔投资。但这座中国海外最大的钢铁厂在投建的过程中，却为应对复杂的环保审批程序，历尽波折。这也为我们提供了有益的借鉴。

为解决这些问题，我们积极调动了各方资源。首先，是在巴西找到负责所有项目合同的律师事务所，由他们负责技术条款和商业条款的合法合规。其次，便是对当地法规进行深入了解，详细筹划怎样才能够节省时间和成本，快速地完成报建、施工等各项工作。

举一个例子。按照规定，在巴西工程报建必须由巴西工程师签字，但巴西境内的建筑设计商报价很高，对徐工的建厂要求也并不熟悉，单就设计进行协商确定就很可能耗费大量的人力物力。为解决这一问题，我们选择用中国设计院来做设计，然后由巴西设计商进行转化。建造厂房所用钢结构件都是在中国国内生产，然后由集装箱从中国发往巴西，并且按照当地规定由巴西人进行施工安装。单就建筑设计加备料上，前前后后就节省了大约6000万元人民币。

C：徐工巴西基地按期投建完成，您觉得最值得分享的成功经验是什么?

L：绿地投资建厂徐工是第一次。这一次应该说也是相对顺利的，其中最重要、实用的经验就是走出去之前要做足功课。

由于海外市场各地区的政治、经济、社会、文化等差异很大，到海外投资建厂，成败的关键就是对市场和项目的选择是否正确。到海外投资建厂的中国企业要充分认识到投资的风险性，建厂前应该做好充分的市场调查，对当地的政治经济文化环境、投资环境、外汇政策、法律法规、市场需求和潜力、劳动力成本、购买力、资源优势等进行综合分析和研究，并进行相应的实地考察，做好可行性论证，审慎选择建厂区域，做好建厂规划。

厂房具有不可移动性，是重大工程项目，一旦建设起来，不宜拆迁变动。因此，海外建厂选址、建筑设计也需要慎重考虑。应该根据市场需求制定开拓海外市场的产品计划;根据市场容量以及企业未来规划，设计在海外生产的产能计划;根据产能计划，规划所需用的土地面积和工人数量，然后，根据产能、土地、人员计划，设定分阶段的投资规模及进度计划。