徐工舞动桑巴__专访徐工集团海外事业发展部副部长刘涛

发布:2014-07-09 11:10 来源: 《中国外汇》2014年第12期 作者:梁毅菲
刘涛表示,徐工第一次在海外绿地建厂,最重要的经验就是“走出去”之前要做足功课...

“走出去”对外直接投资,已经成为越来越多的中国企业的发展战略。而选择绿地投资(GreenFieldInvestment)则意味着迈出国门的中国企业要经历从选址、基建、配套到实现生产的更多磨难。不过也有例外,第一次海外建厂的徐工就并没经历太多的波折。

2014年巴西时间6月6日,徐工巴西制造基地竣工投产。从奠基那一刻算起,徐工巴西基地建设仅耗时15个月,投建过程也非常顺利。从投资计划到战略落地,徐工是如何在巴西客场跳出自己的桑巴节奏?为此,《中国外汇》采访了徐工集团海外事业发展部副部长刘涛。

C=《中国外汇》   L=刘涛

C:从并购施维因到建欧洲研发中心,再到巴西生产基地投产,徐工“走出去”的步伐一直十分稳健。徐工是如何选择对外投资战略的?

L:我非常认同的一点是,企业在“走出去”之前,应首先将国内市场做好。大多数企业走出国门,一方面是为了扩大市场份额,另一方面为规避风险,并且在国际市场上和竞争对手产生制衡。

说到战略,从我多年战略管理的实践来看,应该先确定企业对外投资的方向和目标,以此量化国际市场销售额和占有率。但是,企业走出去,到底是走差异化路线?还是追求低成本?还是聚焦于某一区域?必须首先明确。

国际化战略大致可以分三类:以本国为中心战略、多国跨国中心战略、全球战略。如果以本国为中心,就是不管去哪儿都是销售在中国制造的产品;若是以多国为跨国中心,就是在巴西有巴西产品标准,美国有美国产品标准,不同区域生产的产品没有兼容性;而全球战略就是做全球标准,不管在哪儿生产,标准就只有一个。对于一个企业来说,选择什么样的国际化战略非常重要。而徐工的选择是差异化,也就是多国跨国中心战略。

战略确定之后,就需要选择实施的模式,是建厂还是并购,亦或贴牌代工?

徐工目前持续、稳健的推进全球化布局,实施从产品走出去,到人走出去,再到企业和资本走出去的国际化三步走战略。2011年,徐工成功并购荷兰AMCA有限公司和德国FT公司两家基础零部件研发制造企业,向整合全球资源迈出了第一步。2012年7月,徐工并购被称为世界混凝土机械领导者的德国施维英公司。2013年10月,徐工欧洲有限公司、欧洲研发中心和欧洲采购中心成功启用,助推徐工进入了国际化事业全面开拓时代。

C:为什么选择巴西?徐工对巴西投资的方式为什么选择了全资工厂?在巴西投资建厂有哪些优惠政策?

L:按照徐工的十二五战略规划,到2015年,徐工海外营业收入要占整个集团收入的15%,具体到销售收入目标,海外应占到25%左右。这是徐工的阶段性指标,是量化后的。这与工程机械行业的世界五强相比还有很大差距:目前,卡特彼勒海外销售收入占70%,小松是83%,沃尔沃最高,是97%。坦诚来讲,我们短期完成25%的目标都是很困难的。为此,我们必须对标世界企业,并将相关的指标量化。

为了实现海外销售收入占比达到25%的目标,对外直接投资建厂是必经之路。而徐工确定了要在发展中国家、新兴市场国家寻找合适的建厂地点,重点考虑哪一个金砖国家有稳定的政治、广阔的市场。搜索下来就锁定了巴西。

巴西后续发展中,可借助2014年世界杯、2016年奥运会,工程建设会比较多,对徐工来说是很好的进入时机。选择巴西还有三个重要因素:一是巴西和南美市场有着极好的成长前景,并可进一步向发达的北美市场辐射;二是通过多年扎根经营,徐工在巴西和南美有着非常深厚的网络、人脉基础,徐工的产品和品牌在当地有着极好的口碑;三是想在这样的广阔区域、前景很好的市场打造一个徐工的国际化样板。

在巴西建厂的政策优惠也非常吸引徐工。你若在巴西建厂,就可以享受本土企业待遇,并且享有南美联盟的优惠。也就是说,在巴西市场本土化能享受到整个南美洲的贸易便利。另外,为了发展本土的工业和经济,巴西政府还鼓励生产企业采购当地的产品。巴西FINAME贷款项目可以提供远低于一般银行企业贷款年利率的贷款给企业,但仅能用于采购巴西国产化率达到一定比例的工程机械设备。因此,如果徐工进行本土化生产,就能满足FINAME贷款的条件。

C:徐工海外工厂选址有哪些考虑因素?为什么最终选择了包索市呢?

L:集团副总裁王岩松是巴西项目组的组长。他在巴西考察了四五个州,很多个城市,最终选择了位于米纳斯吉拉斯州(MinasGerais)的包索市。中国企业在巴西投资的首选地多是圣保罗,该城市曾经也是徐工的考虑对象,但圣保罗地价非常高昂。

米纳斯吉拉斯州位于巴西东南部,毗邻里约热内卢州、圣保罗州。而包索市位于米纳斯吉拉斯州经济最为发达的南部,正好处在几个贸易中心的中轴线上,距离圣保罗200公里、里约热内卢391公里、贝罗奥利藏特373公里,具有良好的发展潜力。

另外,徐工在购买位于包索市的基地时,价格尚处于低位,当地政府也有赠送一些面积,总计可使用1200亩地。

从这次与包索市政府打交道的过程中,有一个经验值得分享,就是要积极与政府部门沟通,说清企业在此投资的目的,并且说明企业在拉动经济发展、提供就业机会、保障当地的环境上的积极作用。徐工这一阶段的工作做得非常到位,给包索市政府留下了极好的印象,为促成合作打下了基础。当时徐工巴西项目组在当地没有办公室,包索市长把自己的办公室让给了我们办公。

C:徐工在巴西的投资过程中是否也遇到过棘手问题?这些棘手问题都是如何解决的?

L:投建过程确实是问题重重。

首先,在人员准备方面,徐工内部缺乏懂葡语又有专业知识的人才,能够流畅用英语交流的人也不足,与当地交流时存在巨大障碍,难以真正了解当地信息。另外,徐工需要为各项复杂的衔接工作(财务、建厂、技术等)安排足够人手,并且要清楚各职能小组在巴西如何开展工作,谁来安排衔接,与谁衔接等。

其次,巴西政府官僚作风比较严重。由于是两党制政府,两党间不断进行政治博弈,这对于中国企业是未曾经历过的政治和社会环境。GDP的指标在巴西官员的考核中不占重要地位,因而在巴西开展一项新业务所需办理各项手续的时间要比中国长69%,且海关效率全世界排名第122位(共139个国家参与排名)。因此,在巴西开展业务时,需充分做好可能无法按计划顺利开展业务经营的准备。

另外,巴西政府历来重视环境保护方面的立法和对环保的监督管理,对国外投资行为的环保要求甚高。比如:武钢投资50亿美元与EBX集团合资在里约热内卢州阿苏港工业区建设钢铁厂,是中国企业在巴西的最大一笔投资。但这座中国海外最大的钢铁厂在投建的过程中,却为应对复杂的环保审批程序,历尽波折。这也为我们提供了有益的借鉴。

为解决这些问题,我们积极调动了各方资源。首先,是在巴西找到负责所有项目合同的律师事务所,由他们负责技术条款和商业条款的合法合规。其次,便是对当地法规进行深入了解,详细筹划怎样才能够节省时间和成本,快速地完成报建、施工等各项工作。

举一个例子。按照规定,在巴西工程报建必须由巴西工程师签字,但巴西境内的建筑设计商报价很高,对徐工的建厂要求也并不熟悉,单就设计进行协商确定就很可能耗费大量的人力物力。为解决这一问题,我们选择用中国设计院来做设计,然后由巴西设计商进行转化。建造厂房所用钢结构件都是在中国国内生产,然后由集装箱从中国发往巴西,并且按照当地规定由巴西人进行施工安装。单就建筑设计加备料上,前前后后就节省了大约6000万元人民币。

C:徐工巴西基地按期投建完成,您觉得最值得分享的成功经验是什么?

L:绿地投资建厂徐工是第一次。这一次应该说也是相对顺利的,其中最重要、实用的经验就是走出去之前要做足功课。

由于海外市场各地区的政治、经济、社会、文化等差异很大,到海外投资建厂,成败的关键就是对市场和项目的选择是否正确。到海外投资建厂的中国企业要充分认识到投资的风险性,建厂前应该做好充分的市场调查,对当地的政治经济文化环境、投资环境、外汇政策、法律法规、市场需求和潜力、劳动力成本、购买力、资源优势等进行综合分析和研究,并进行相应的实地考察,做好可行性论证,审慎选择建厂区域,做好建厂规划。

厂房具有不可移动性,是重大工程项目,一旦建设起来,不宜拆迁变动。因此,海外建厂选址、建筑设计也需要慎重考虑。应该根据市场需求制定开拓海外市场的产品计划;根据市场容量以及企业未来规划,设计在海外生产的产能计划;根据产能计划,规划所需用的土地面积和工人数量,然后,根据产能、土地、人员计划,设定分阶段的投资规模及进度计划。

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