筑基与传承_专访中化集团资金管理部总经理蒋承宏

发布:2013-09-17 14:41 来源: 金融&贸易
中国中化集团公司成立于1950年,历史上曾是中国最大的外贸企业。1998年亚洲金融危机爆发,公司引发支付危机,中化人痛定思痛,坚定不移地推进市场化战略和管理改善工程...
中国中化集团公司成立于1950年,历史上曾是中国最大的外贸企业。1998年亚洲金融危机爆发,公司引发支付危机,中化人痛定思痛,坚定不移地推进市场化战略和管理改善工程。经过十多年的不懈努力,中化集团逐步实现了由单一外贸企业向产业服务型企业的转变,如今已发展成为覆盖能源、农业、化工、金融、地产五大板块、布局产业链上下游的国际化企业集团。现在,中化集团正以“第三次创业”为契机,加快战略转型,全面提升主营业务的产业地位和国际竞争力,打造精益企业,坚定不移地向受人尊敬的具有全球地位的公司迈进。
 
作为一名大型央企财务管理者,服务中化16年的蒋承宏接受了时代大变革的淬炼,经历了中化集团战略转型的全过程,也在公司内部管理变革过程中,参与了中化资金管理从体系构建到具体实施的方方面面。
 
8月19日阳光温暖的午后,蒋承宏接受了本刊记者的专访。对现任中化集团资金部总经理的他来说,资金部是一个战场,也是一所学校。中化的司库们在这里构建资金集中管理体系,在这里冲向资本市场纵横捭阖,在这里配置和管理全球资源,在这里上演中化人的资本故事。
 
不破不立  资金管理体系的构建
 
今天回顾中化资金管理体系的建立过程,必须回到1998年。1998年是中化集团发展史上的“分水岭”,亚洲金融危机的爆发,使中化集团在上世纪90年代初高速扩张中的种种弊端集中暴露。资金链断裂、支付危机频发使公司险些栽倒在中国市场经济变革的征途上。这一生死考验让中化进行了深刻的反思。
 
“一是外因,偏好‘锦上添花’的银行们在公司资金紧张时往往不愿‘雪中送炭’,二是内因,即公司自身经营管理的漏洞。其中内因是主要的,外因只是诱因。”蒋承宏回忆说。正是基于这段历史,中化从1999年开始整个集团的转型:一方面在业务层面实施市场化的战略转型,全面参与市场竞争,以增值服务为客户创造价值,同时重构主营业务发展架构,向产业链上下游延伸渗透,在市场上锤炼自己的竞争优势,形成自己的产业地位;另一方面在内部启动了对未来发展影响深远的“管理改善工程”,无论是战略管理、人员管理还是财务管理,公司都实施了一系列强有力的内部改革,逐步建立起严密规范的规章制度和管控流程,总部控制力极大增强,形成了较为完善的、适应市场竞争要求的管理体系和内控机制。
 
正是在这样的大背景下,中化财务系统实施了大刀阔斧的改革。蒋承宏回忆说:“当时,在研究和吸收国际先进企业管理经验的基础上,中化从组织结构上把之前的总部财务部一拆为四,分成资金管理部、会计管理部、分析评价部和财务综合部,从管理职能上将过去的核算型财务管理模式转变为‘三统一、一体系’的财务管理模式(资金管理统一、会计核算统一和财务人员管理统一,以价值为核心的预算与业绩分析评价体系),从而构建了公司今后十多年的财务管理框架。”2002年,中化资金管理部开始着手实施资金集中管理:一是搭建资金集中管理平台、二是控制资金风险。“这个破旧立新的过程很艰难,但是公司领导层改革的态度非常坚决——不换思想就换人。”正是在这样的强有力支持下,中化着手构建资金集中管理框架:资金预算集中管理、账户集中管理、现金集中管理、融资集中管理、结算集中管理、金融产品集中管理。
 
蒋承宏介绍说,中化每年9月都会启动战略规划和预算的修订工作,先由集团制定未来三年的公司发展战略及经营计划/预算编制指引,各成员单位在战略指引下制定自身的未来三年发展战略、年度经营计划和相应的经营预算、投资支出预算,上报集团,集团通过严格的规划预算质询程序,对下属成员单位进行资源配置,包括资金预算配置。“通过资金预算管理,中化内部确立了市场化配置资源的根本原则,强有力地推动了公司产业转型。”
 
在融资管理方面,资金管理部制定了“直接融资为主、间接融资为辅”的融资战略,在保障充足银行授信额度的基础上,逐步拓展包括超短融、境外美元商业票据、中长期美元债券、离岸人民币债券、境内企业债等在内的直接融资渠道。在这项融资战略的指引下,中化的长短期债务结构明显优化,公司资本结构继续保持稳定。
 
中化也对金融衍生产品实施集中管理。蒋承宏曾在利、汇率管理岗位工作多年。他认为,金融衍生产品本身是一个中性工具,既可作为保值工具也可作为投机工具,关键在于使用这个工具的机构和人。就企业而言,最关键的是要保证金融衍生产品用于保值目的,企业是靠业务经营挣得收入赚取利润的,而绝对不是靠操作金融衍生品赚取利润的。“我认为,只要实现了自己的保值目标,金融衍生产品越简单越好。简单的产品更有助于实现保值目标。产品过于复杂,实际上就是在赌市场了,有悖保值的初衷了。”
 
精益求精  资金集中运作平台
 
2008年6月,中化集团财务有限责任公司(下称“中化财务公司”)正式成立。财务公司的产生既是企业集团发展到一定程度的需要,也是中国经济改革、金融体制改革的必然产物。中化财务公司作为中化金融板块重要的组成部分,其目标是打造成为中化集团的结算服务中心、融资服务中心、金融理财中心和咨询服务中心。蒋承宏曾参与组建中化财务公司,并担任5年的财务公司副总经理。他介绍说,借助财务公司这个平台,中化资金集中管理不断延伸与深入。如今,公司已经实现了从现金的集中管理向结算的集中管理延伸。
 
“我们一开始做资金集中管理的时候,更多的是在做时点归集,采用日终余额管理模式,在这种模式下总部难以把握每笔现金流的来源与流向。但是,现在公司开始凭借财务公司的平台,将现金的日终余额管理延伸到了逐笔结算的集中管理。无论是国际贸易结算还是国内人民币结算,都通过财务公司实现了统收统付。”蒋承宏介绍说,“在现金余额管理的基础上向统收统付转变,减少了中间环节,提高了资金运营效率,最大限度地集中了成员单位盈余资金,同时由结果管理向过程管理转变,闭环监控资金流转全过程,大大防控了资金的风险。”截至目前,中化集团纳入统收统付管理的下属企业涵盖全资及控股企业。
 
目前,中化有两个资金集中平台:境内财务公司、境外中化香港(集团)有限公司(下称“中化香港集团”)。中化香港集团成立于1989年,既是执行中化集团海外业务战略的核心平台,也是中化集团的境外投融资和资金集中管理平台。中化财务公司在境内搭建了五个资金池:账户池、单据池、人民币现金池、境内外汇池以及票据池,加上香港集团这个境外资金池,共六个资金池,作为资金管理具体工具进行专业化管理,而资金管理部作为整个集团资金管理部门,依托境内外两个平台进行操作,形成了管理和执行分离的运行模式。
 
构建上述管理框架的过程中,中化一直致力于构建一条境内外资金池相互融通的高效通道,进而在全球范围内统筹配置资金资源。2012年12月,跨国公司外汇资金集中管理试点资格的取得,使中化可以通过境内外汇专用账户归集境外成员单位的外汇资金,通过有限额管理的资金通道实现资本项下境内外资金的双向流通,还可以通过境内外汇集中账户为境内成员单位办理集中收付汇等业务,使中化境内、境外资金池在一定额度内实现了相互融通。通过试点工作的实行,中化可以灵活调剂集团内部境内外资金余缺,实施全球范围内资金计划统筹安排;在全球范围内获取低成本资金,境内外统一配置;为构建境内外、本外币全球一体化资金池体系奠定坚实的基础。
 
中化在资金集中管理方面取得了明显的成效。但资金集中之后,是不是增加了管理、审批的环节?对资金的效率会不会有一定的影响?对此,蒋承宏认为,就企业而言,资金管理的使命是有先后次序的。现任中化集团总会计师杨林曾是资金部首任总经理,他曾对资金管理工作提出了四项要求:保障资金供应、确保资金安全、提高资金效率、降低资金成本。公司要发展,资金管理的首要任务就是保障资金供应,实施公司战略。第二,在微观与宏观层面确保资金安全,微观层面资金运行安全、宏观层面资本结构安全。中化已经从一家外贸公司逐渐转型成为一家产业公司。公司在上游能源、农业、化工领域进行了大量的收购,给公司的资本结构带来了挑战。资本结构面临的不是简单的短贷长投问题,而是长期稳健可持续的问题。第三,资金效率和资金成本。公司在资金供给和资金安全两个目标都能达到的前提下,不断提高资金效率、降低资金成本。目前,资金集中管理主要是依靠信息技术完成的,是系统化、标准化的,不会影响到日常业务。资金管理整体水平的提升带来的是资金成本的下降,既有财务费用下降,也有融资成本下降。“所以,资金集中管理不仅没有降低效率,而是节约了成本、提高了效率。”蒋承宏说。
 
运筹帷幄  应对当前及未来的挑战
 
“中化在过去的十多年时间发生了翻天覆地的变化,中化由一家轻资产的贸易型公司经过战略转型,逐步发展成为一家产业公司或者说是重资产公司,业务形态发生了变化,所以资金管理对象以及业务对资金管理的要求也在不断发生变化。”蒋承宏分析说。
 
中化在过去十几年里,不断与资本市场对接互动,不断进行投资和收购兼并,公司与成员单位的股权关系不断变化。十年前主要是母子公司结构,而且百分之百地控股很常见。现在控股上市公司、参股上市公司以及投资成员公司的股权关系日益多元化。与全资子公司的管理不同,以前集团公司作为全资控股股东,强有力的行政指令发挥了很大的作用。但是,随着股权关系的多元化,资金管理工作要进一步提高效率,必须思考如何在不同股权关系架构下,更多地用市场化手段来开展资金管理。而且,随着中化的战略转型,集团在产业链上下游的优化布局也必然对集团资金管理提出新的挑战。
 
“我们有三个熟悉、三个陌生”蒋承宏总结,“对传统贸易类公司的业务形态、资金业务特点更加熟悉,对实业化、重资产化、产业链化公司的业务形态、资金业务特点相对陌生;对行政手段、制度约束的资金管理方式更加熟悉,对以市场化政策导向为核心的资金管理模式相对陌生;对间接债务融资、资本市场债券融资等依靠‘商业银行’的融资模式更熟悉,对直接通过资本市场进行股权融资的‘投行’融资模式相对陌生。”
 
面对不断实业化、重资产化、产业链化的跨国公司发展方向,中化公司力图建立一个资产全生命周期的跟踪、评估体系,在公司内部树立用价值衡量经营和管理的理念,推动财务职能由面向过去和现在到面向未来转变,由传统财务向战略财务转变,由交易处理向决策支持转变,实现有限资源配置下的价值最大化,建立资产全周期管理的价值保护体系。
 
随着公司资本市场参与度的逐步提高,资本市场对公司的要求也在逐步提高,中化将会着力加强银行关系管理、评级管理,用市场的眼光审视公司管理。资金管理部将配合公司战略的实施,主动进行合作银行的筛选,构建以重点战略银行为主、专业性银行为补充的银行管理体系;通过与银行建立“总对总”的授信管理体系实现集中获取、统一切分、动态调剂的授信资源管理。在评级管理方面,2010年中化香港集团获得国际评级机构投资评级,进一步完善了集团整体的评级管理体系,未来要进一步加强动态监控,优化投融资结构,保持稳健的公司资本结构。
 
关于未来的筹融资发展方向,公司将在已有的、相对成熟的债务融资基础上,加强权益性融资,持续优化集团的资本结构。2013年上半年,公司就进行了这方面的尝试,中化香港集团成功发行了永续混合债券。这是中国企业在海外市场上的首次发行投资级永续资本证券,以创新型的权益性融资方式,在保障业务资金需求的同时,优化了公司整体资本结构。
 
蒋承宏希望,未来金融体系能够提供更加广阔的产品选择和更多样化的服务,“过去十年,企业更多地还是依靠银行体系提供的资金,随着债券市场发展,不少企业开始直接融资。但目前债券市场发展空间还很大,从期限结构、债券评级水平、定价机制到债券市场的流动性,都还有很大的发展空间。我希望金融系统不同专业的子市场能够不断完善。无论是信贷市场、银行间市场、债券市场、股权市场还是金融衍生产品市场,只有逐步完善之后,才能对实体经济发挥比较强大的支撑作用,实现市场化的资源配置。”
 
企业与资本市场要形成什么样的关系呢?“要让企业的资金管理发挥磁石的作用,让稳健的资本结构,良好的公司业绩吸引资本。更加重要的是,我们要用好资本,全过程管理好资本,使资本的价值在中化实现最大化,资本价值的提升将再一次吸引外部资本,形成资本运作与企业发展的良性循环。”这是中化集团总会计师杨林经常提到的资金管理者应追求的目标,中化资金部一代又一代管理者将朝着这个目标矢志不渝地奋斗。
 
后记:脱胎于中国最大外贸企业的中国中化集团公司,是中国企业国际化的一面旗帜。从传统的贸易金融家到当下在资本市场纵横捭阖的企业司库,中化集团培养了一代又一代的企业资金管理精英,其专业水平备受业内称赞。记者经过辗转联系,历时两个月,终于采访到现任集团资金管理部总经理蒋承宏。中化集团及其资金管理团队是中国市场经济体制改革、外汇管理改革的支持者、实践者、受益者,他们也希望通过《金融&贸易》这个平台,将集团十余年资金管理经验与读者分享,为国内企业资金管理水平更上一层楼贡献自己的力量。
 
作者 许涛 王亚亚
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