2012年冬，阿克苏诺贝尔（AkzoNobel）全球司库PeterJ.van Rood 再次来到中国，与2011年春那次见面相比，Peter看上去气色更佳。阿克苏诺贝尔是全球领先的油漆和涂料企业，也是专业化学品的主要生产商，旗下品牌阵容强大，拥有多乐士（Dulux）、新劲（Sikkens）、国际（International）和依卡（Eka）等著名品牌。其总部设在荷兰阿姆斯特丹，业务广布全球80多个国家和地区，2012年销售额达153.9亿欧元，其中中国区为16.99亿欧元。

作为阿克苏诺贝尔全球资金管理领头人，Peter带领一支遍布多个国家和地区的50多人组成的司库团队，管理着集团数百亿欧元的资金。2007年，Peter进入阿克苏诺贝尔，五年过去了，阿克苏诺贝尔的财资管理发生了一系列的变革。这些变革使得公司的财资管理获得了业界认可——近三年接连获GTNEWS、EuroFinance、TMI（Treasury ManagementInternational）授予的荣誉。

 

为一个战略家的谋略与眼光，也要求他具有高效的执行力。战略与战术的融合、耐力与爆发力的凸显，这些看似两极的特质都能在Peter的阅历中找到。

 

十余年长跑

 

Peter毕业于荷兰鹿特丹的伊拉兹马斯大学，专业是商业经济学，1990年进入壳牌（Shell）公司，此后十余年一直在这家公司任职。先后担任壳牌研发中心审计员、贸易部门财务经理等，2000年正式进入壳牌集团公司。

 

Peter先在集团司库部（Group Treasury）任财务经理，直接向集团司库汇报工作。他参与领导了通过内部贷款人向壳牌石油美国公司再融资100亿欧元的项目，并领导重组了壳牌投资组合专属保险公司。随后，Peter进入集团审计部（Group Controlling）任经理，直接向集团财务总管汇报。2004年，Peter所领导的部门成功地完成了2004年国际财务报告准则的转换，涉及汇率、衍生工具、或有负债、合并等会计问题。2005年，Peter被调入壳牌集团税务部（GroupTaxation），担任全球治理、风险管理和保险经理。针对美国萨班斯法案实施之后对上市公司内部管理（SOx 404）的要求，Peter成功地领导了公司税收控制框架的修复。

 

司库、审计、税务，Peter几乎尝试了所有有关企业资金的管理工作。十余年的积累，多部门岗位的转换，以及多重角色的磨练，Peter做好了肩负更大使命的准备。2007年，Peter从壳牌进入阿克苏诺贝尔，正如他自己坦言，新公司给了他绝无仅有的机会——全权负责集团财资管理部门。

 

战略与执行力的融合

 

很长一段时间以来，阿克苏诺贝尔的管理模式比较分散，公司一直在积极地进行收购和资产扩张。这种分散的企业文化和积极的投资组合导致了很多计划外、分散的银行账户。在Peter心中，集团资金集中化、统一化、标准化是未来的重要趋势。他的目标是，坚定不移地集中所有可以集中的资金回到荷兰总部，并集中处理所有的融资和投资。在这一战略下，他开始了一系列的变革。

 

经过充分论证与精心设计，Peter向董事会申请对财资管理团队、合作银行架构、财资系统以及投融资管理进行全方位的改革，很快董事会批准了这一申请。

 

为了确保改革的顺利进行，Peter首先从组建集团财资管理团队入手，不拘一格启用人才，尤其重视有财资IT项目实施经验的人才，为今后再造集团财资管理系统奠定了坚实的基础。随后，Peter带领团队，结合阿克苏诺贝尔的业务特点与财资管理存在的问题，修订了公司财资管理制度。这项新的财资管理制度，不仅规定了财资管理的职能、财资管理的权力与责任、不同级别员工的职责和权限等等，也规定了财资管理具体的执行流程与标准。

 

大型基础项目完成之后，Peter开始了具体项目的实施，首当其冲的就是搭建合作银行基础架构、建立支付工厂。截至2009年第四季度，在阿克苏诺贝尔活跃的四个区域完成现金管理招标，经过在这四个区域的项目实施，公司目前财资管理支付给金融机构的费用较初始定价大幅减少，届时集团全球的银行账户也将相应减少。

 

随着企业资金管理需要的不断提高，阿克苏诺贝尔原先分散的、不同出处的I T财资系统已经不能满足集团资

金管理的需要。为此，Pet e r对公司的财资管理系统进行了全面更新，公司上线、采用了一整套当时最新版的S A P系统（SA P E C C 6.0），还采用了企业与银行间标准化交易平台、资金管理软件S w if t N et以及在线货币交易平台F X A L L。Pe t e r介绍说，这些系统从最初尝试采用，到集团全球范围内广泛采用，历时13个月。

 

截至目前，阿克苏诺贝尔内部的支付工厂建设计划仍在继续推进，“我们不断向全球开放经济体成功展示支

付工厂，截至2012年第一季度这一试点已在中国和印度启动。”Peter此次来到中国的一项重要任务就是，出席一个重量级的财资管理论坛，与中国区跨国公司司库们共享阿克苏诺贝尔的支付工厂项目。

 

2 01 2年上半年，面对欧债危机，阿克苏诺贝尔发行了8亿欧元商业票据，并在年中发行了10年期、票面利率

2 .6 7 5 %的欧元债券。这是同期评级为B B B +企业发行债券中票面利率最低的一只，大幅降低了公司整体借贷成本。这一年，Peter领导公司财资团队3周的时间内就实现了SAP首次升级。

 

人性关怀

 

伟大的艺术作品总是充满了人性关怀。作为一家全球知名企业的全球司库，除了精湛的专业技能，如何领导团队、激励员工更为重要。我们询问Peter如何成功地实现阿克苏诺贝尔系列财资改革，他最大的心得体会不是专业技能，而是关于团队，关于人性的思考。

 

称职的人选、凝聚人心的企业文化对于管理是至关重要的。在团队建设中要关注员工的专业水平，又要关注融洽的团队合作，倡导以结果为导向的执行方式。

 

在财资管理部门之外建立融洽的关系团队，包括与重要的供应商、咨询专家、商务代表及时、有效地沟通也非常重要。Peter表示，财资管理改革项目的实施过程中，50%是公司内部人员，另外50%是外部合作伙伴完成的。

 

与公司所处的环境一起改革，而不是单独表演；任何一项改革的启动都要紧贴当下的宏观环境，把握趋势，培养员工的职业荣誉感和乐趣，激发他们一起努力。作为一家跨国公司的核心管理人员，Pe t e r 表示，能

在工作与生活上获得巨大成就与满足，核心之一是，“一定是需要从新鲜的、令人兴奋的工作中抽出时间并且不断倾注对人性的关怀才能达到平衡。”除了职场上的成功，Peter还拥有一个非常幸福的家庭，他和妻子养育了4个女儿。他兴趣广泛，喜欢越野、滑雪、徒步、板球、定期练瑜伽，不仅丰富了他的生活，更在工作和生活上找到平衡。

 

对话Peter J.van Rood

 

Q：欧洲债务危机拖垮了不少企业巨头，但是我们从阿克苏诺贝尔最新财报（2012年第三季度）看到，尽管欧洲市场环境不佳，但是阿克苏诺贝尔销售额仍增长6%。作为一家欧洲本土企业，您如何看欧债危机？

 

A：我认为，有三个主要原因引起欧债危机：第一，从欧元区的形成来说，当时欧洲各国决定使用欧元作为统一货币，但是它们的税务体制并没有融合，这就造成了金融体制和税务体制的矛盾。第二，在全球化大环境下，欧元区国家的竞争力没有像新兴市场那样快速复苏，使得欧元区内一些国家处于劣势的战略地位。第三，从另一个角度看，欧元区的人口结构不足以支持它的经济增长率。欧元区人口老化很严重，生育率也很低，只有1.4%左右，在这种生育率下，欧洲经济处于收缩状态。以上原因导致欧元区非常脆弱，且在开始的时候没有被很好地认识到，随着时间的推移这些问题浮出水面，现在原先没有认识到这些问题的国家开始出现问题了，尤其是地中海沿岸国家。

 

Q：欧洲债务危机对阿克苏诺贝尔经营、管理造成了哪些影响？

 

A：阿克苏诺贝尔在整个欧洲都有业务，有超过40%营业收入来自欧元区。当然不同国家的经营风险是不一样的，我们会尽量减少在那些风险较大的国家的现金、数据库以及资本存量。

 

此外，假设某个国家脱离了欧元区，可能会发行一种新的货币，比如希腊货币，这个货币可能会贬值。这就需要我们提前做好准备，避免这一业务对我们的影响。

 

Q：除了在财资管理上对欧洲危机的潜在风险做好准备，阿克苏诺贝尔还有哪些经营举措来应对欧元区的挑战？

 

A：首先，阿克苏诺贝尔两年之前就把战略目标转向高速发展的新兴国家，如中国、巴西等。在中国，公司有明确的战略目标，未来几年把营业收入增加到30亿美元。这样，公司把资金投向发展迅速的国家，以提高我们的运营效益。

 

其次，货币是国家的体现，人民币代表中国，日元代表日本，但是欧元代表了17个国家，这些国家都有自己独特的经济状况和竞争能力，有强有弱、有好有坏，像希腊、西班牙这些国家经济状况比较弱，欧元对于它们来说是很贵的，对于德国，相对弱的欧元对于它的经济发展来说是有利的，所以对于阿克苏诺贝尔来说，还是愿在欧元区有选择地进行投资。随着经济环境的变化，我们会随之调整在不同区域的战略。

 

最后，提高目前战略规划的执行效率。公司已经在一些成熟市场有完整的规划，比如美国和欧洲，接下来会不断完善包括供应链、市场、人事、财务、研发等方面的流程，使之更加高效。

 

Q：阿克苏诺贝尔财资管理实施多年，带来的效益也很明显。但在整个过程中，有哪些问题是您没有预料到的？

 

A：截至目前，从欧洲、印度等地区和国家的实施情况来看阿克苏诺贝尔的整个现金管理改革进展得还是比较顺利的，如今已经实现了降低定价高达90％的初始目标。此次现金管理改革的目标旨在大幅减少公司目前财资管理支付给金融机构的费用。随着我们实行了新的现金管理体系，传统的现金管理架构就成为了劳动密集型的工作。此外，我们需要改变旧机制，创新管理流程。再者，公司在全球范围内不断出现新的项目，公司会相应在这些项目上投放更多的精力，所以进行现金管理和基础建设的时间就有所减少了。

 

Q：全球经济都难以提振，在这样的背景下，企业资金集中对企业发展有什么样的价值？

 

A：首先，在所有经济状况下，企业资金集中都会给企业带来效益。当外面市场利率高时，借款成本和融资成本都比较高，资金集中对企业短期意义重大。其次，现金也是一种资产，如果把现金投入实体经济，从实体经济得到的收益将高于单纯储蓄现金的收益。除此之外，对集中的现金可以进行更好地管理：具有良好的现金可视性，公司现金流动性风险将随之减小；可以通过现金集中取得更高的资金收益；通过现金集中管理来降低外汇风险。

 

Q：随着中国经济的发展，中国企业也开始走出国门，出海并购。而欧洲无疑是一个令中国企业神往的地方，这里有他们期盼的技术、品牌甚至是人才。对此，您怎么看？

 

A：并购是经济全球化的组成部分，很高兴中国企业能够参与经济全球化进程。首先，通过参与全球收购，中国经济以及企业运营会更加成熟；其次，中国企业能够通过并购接触更加多元化的市场，而那些发展不那么迅速的市场有着更多潜在的获益机会。最后，出海并购可以接触不同的技术，与更多的企业接触。

 

Q：中资企业在跨国企业这个梯队中还是新面孔、经验不足，结合阿克苏诺贝尔的并购发展之道，从财资管理角度出发，您认为中国企业对外并购与整合，应如何抓好财资管理工作？

 

A：首先，中国企业在并购之前就应具有比较好的资金管理基础，并购之后能够进行资金管理整合，把被收购企业的银行账户更好地整合到现有公司账户里，这样可以很快掌控被收购企业的现金和一些稳定性的账户。

其次，被收购企业和收购企业之间应进行结构性的调整，尤其是在公司融资方面可以有所作为，比如债权债务结构之间的整合、税务的合并，企业可从中获利。

 

最后，在政策方面，有些适用于中国企业的做法可能不适用于被收购的外国企业，比如企业在收购时就明确不同国家适用不同的外汇管理政策，这就会产生潜在的金融风险；再比如，被收购公司的财务报表可能用处不大，企业应花更多的时间去了解这些财务数字所代表的含义。

 

Q：2013年，作为一家化工巨头的全球司库，您最大的担忧是什么？您觉得未来一年，有哪些因素需要企业司库们关注？

 

A：新的一年里，公司有很多不同的项目和机会，它们有不同的优先级，如何对这些项目和机会排序和选择是很大的挑战，包括公司管理方面和财务管理方面。新的一年里我会重点关注3个问题：欧债危机、公司融资以及风险管理，尤其是利率风险和汇率风险的管理。

 

 

 

 文/本刊记者 荣蓉 王亚亚