2013突围之风聚四海—专访金风科技总裁王海波

发布:2013-03-22 12:22 来源: 《中国外汇》2013年第2期
2013年,王海波最大的愿景是公司能尽快在其他重点海外市场拥有类似于目前在美国和澳大利亚的能力。

突围关键词   国际化

2013年,王海波最大的愿景是公司能尽快在其他重点海外市场拥有类似于目前在美国和澳大利亚的能力。

 

对于金风科技总裁王海波来说,过去的一年有太多东西值得记录与回味。

2012年,整个国内新能源行业深陷产能过剩、价格竞争激烈、市场有效需求下滑的囹圄,昔日如日中天的新能源企业纷纷走下神坛。也就是这一年,新疆金风科技股份有限公司(下称“金风科技”)在国际市场上迎来了遍地开花的成绩——“2012年,金风科技扎根美国、澳大利亚发达国家市场、打入东南亚、非洲等发展中国家市场,金风科技的全球化布局已具雏形。”王海波,这位70后的新任总裁,告诉我们一个不一样的新能源企业样板。

 

障碍与突破

从2007年的第一笔订单到2012年的全面突击,王海波认为,金风科技国际化在“产品与技术、人才、资本、管理、市场这五个维度”,2012年实现了“以点带面”的全面突破。

首当其冲就是产品与技术的国际化。国外企业看待贴有“中国制造”的产品往往带有有色眼镜。为了赢得国际市场对中国设计制造产品的信心,产品获得国际认证是金风科技走向海外市场的敲门砖。2012年,金风科技GW87/1500低风速机组已经获得德国汉德TV Nord设计认证,证明该机组各项设计符合国际标准。2012年9月,金风科技的GW93/1500超低风速风电机组获得了北京鉴衡认证中心(CGC)的设计认证证书,这表明GW93/1500型机组各项设计符合行业认证标准和国家相关安全标准,并与国际认证标准体系接轨,为产品进入国际市场创造了条件。

对人才国际化,金风科技摸索出来的实现途径是驻外机构人员的本土化——金风科技美国公司以及澳大利亚公司的员工几乎全是当地人。“大多数中国企业走出去,会觉得中国人最勤劳努力,所以就愿意用中国人,但是风电这个行业大多是主流企业、主流资本在做,如果你没有融入当地主流企业群体,那就做不了这个,所以我们一定是选择当地人员来实现金风科技的国际化发展。”王海波自豪地说。2011年金风科技完成了海外项目团队的组建,2012年这些团队完成了磨合,更具战斗力。

将资本作为国际化的维度,金风科技的考虑是:风电机组是一个高附加值的产品,仅作贸易没人敢买,所以金风科技给自己的定位是风电整体解决方案提供商,这就不仅仅会面临风电机组的研发、制造和销售,还会涉及包括风电服务、风电场投资、开发和销售等多个环节,风电项目本身能否融资在金风科技获得国际订单中至关重要,这也是为什么金风科技提出国际化中的资本维度。

“金风科技国际化在资本层面的主要挑战就是海外融资问题,如果融资银行不认可金风的产品,就不具备在当地销售的权利。”王海波言简意赅。风电项目多属基础设施投资,其回报率与融资成本均属高度敏感的问题。每一家国际化装备企业背后都有大的银行支持:金风科技的背后,有中国国家开发银行为其提供的60亿美元的融资合作额度;而金风科技的同行GE,其背后则是GE Capital金融集团和美国进出口银行为其提供投资或融资支持;另一个维斯塔斯,其背后也是丹麦进出口银行的多方位支持。

但是跨国界的外币融资,尤其是发达国家当地银行融资条件相比中国的银行还是有很大的差异。金风科技要以中国设备在当地进行风电项目融资,必须满足当地银行四个严苛的条件:首先该设备要有当地运行业绩,且是可和当地产品类比的业绩(一般发达国家不太认可中国企业在国内的业绩);其次,要由独立的专业第三方机构进行调研,判断机组的设计、制造都是可信赖的并达到性能标准的;第三,要由独立的第三方对整个风电项目的经济收益进行评估,要能达到较好年度产量概率;第四,对设备提供商进行信用评估,以确保其遵守正常的交易规则,不会干了就跑。2012年金风科技在美国、澳大利亚、中美洲等三个项目都实现了本地化融资。

“作为一个特殊产品,风电机组属于大宗设备,纯粹靠贸易是不现实的,一定还要有战略。”王海波指出,金风科技在国际化的发展中,从来没有把发展订单作为唯一的目标,他们一直在寻求更深层次的突破—-建立国际化的开发、建设、交付、服务的系列服务体系。金风科技在风电项目的开发、建设、转让模式也证明了其的管理水平,金风科技澳大利亚Mortons Lane风电项目最后以股权交钥匙的方式交付中广核风电有限公司就是很好的例证:金风科技不仅卖了机组、交付了机组,做了一个传统制造商应该做的工作,还在发达国家完成了开发和建设,这是综合能力的体现。

 

传承与开拓

2013年,风电行业的调整风暴还将继续,但是王海波毫无退缩之意:目前在所有可再生能源里,风电的成本最低,其价格降低速度与技术进步速度都是其他新能源行业难以竞争的,而这个趋势并没有任何改变。行业的周期性调整都是正常的,“任何一个行业都会经历高峰和低谷,没有经历过高峰和低谷的行业基本上不是一个正常行业,如果一个企业没有经历过高峰和低谷,那这个企业也是先天基因不足。”

在王海波眼里,更关注的是风电行业周期调整阳光的一面:早前风电行业高速增长,精细管理和成本控制并不是行业的主旋律,行业的主旋律是研发、拿订单和扩张产能。“很难想象一个行业不关心精细管理会是一个好行业,所以现在公司竞争的是精细管理、资产优化。”王海波透露,金风科技2012年三季度的经营现金流、库存周转速度都是公司成立以来最好的一年。

另外,当行业整体不好时,更能检验一个企业的健康状况。“我们不能简单地去比历史。我们发现,如今的金风科技其经营体制比之前、比同伴还是要健康,这得益于公司早期的战略布局——不仅是一家单一的制造企业,更是风电系统解决方案的供应商。”经过二十余年的发展,如今金风科技的业务版图已包括机组制造销售、风电场的投资运营、风电EPC与服务以及产业投资等一系列业务。新利润增长点的拓展,新商业模式的出现,将使得金风科技在行业低谷有更好的抗压能力。毫无疑问,金风科技会更加坚定自己“整体解决方案提供商”这一角色。

王海波表示,金风科技的国际化战略将一如既往地执行下去。2013年,要通过在国际市场上的订单推动整个集团内部研发上台阶;2013年,要关注美国生产税抵减法案(PTC)政策带来的行业游戏规则的改变,从投资退税(ITC)到PTC,金风科技需要面对新的客户——税务投资人(按美国生产税抵减法案〔PTC〕政策,如果企业投资风电,政府将给企业每度电2美分的抵税额。这就意味着,如果企业在美国有纳税额,可以拿这个来冲减。这其实是美国一个变相的保护主义的方式,因为只有在美国纳税的企业才能通过风电挣钱。)

此外,王海波最大的愿景还是希望公司在2013年能尽快在其他重点海外市场,特别是欧洲市场建立类似于目前公司在美国和澳大利亚这样的能力。欧洲是风电的发源地,每一个国家不大、市场不大,且有各自独特的法律政策、独特的游戏规则,因而投资环境也更加复杂、多变。如果能在那里扎根,将标志金风科技的国际化又迈上了一个新台阶。

未来面临的种种都需要人来完成,而风电是个新领域,企业可能很容易找到熟悉海外工程、熟悉国际贸易的人,但这些人可能并不熟悉风电,也不熟悉业主投资。王海波指着对面的一幢三层楼说:“设立金风大学的初衷之一就是培养我们自己需要的人才。”

 

C=《中国外汇》   W=王海波

C在跟美国和澳大利亚当地银行的合作中,您觉得当地银行最看重中国企业的哪些特质

W:看中的特质还是那句话,首先是本地化,然后才是管理国际化:没有语言障碍,打交道不眨眼这是最起码的要求,人家给你发个邮件,十分钟你就得给人回复。还有就是要严格守法,大法、小法企业都必须遵守,这是最基本的。

 

C如何认识美国、欧盟乃至印度对中国新能源行业的反倾销举措的?

W:这不是行业问题,而是各国企业生存权的问题,这其中也需要讲求一个生态平衡。比如美国对中国出口进行“双反”的风塔,金风科技从进入美国第一天就没有用过中国生产的塔架,因为我们所有的美国伙伴都真诚地告诉我们,这个小钱不要赚。金风科技是带着战略去美国的,要做长跑者,赚了这些小钱会把自己推到风口浪尖。当外部环境不太有利于中国企业进入时,中国企业要更多地从自己身上来找解决方法,通过研发和经营管理,通过给客户创造更大的价值来获得更多的发展。怨天尤人没有用。

 

C:金风科技国际化的这五年,您对中国企业“走出去”有怎样的感受?有哪些发展建议?

W:首先,中国企业的“走出去”不应该是单兵作战,应该是像一个舰队一样的出去,不然很难获得成功。金风科技甚至得拉动银行、认证机构甚至是中国的设计院走出去,企业太不容易了。

其次,国家对企业的支持应当符合惯例,不能太直接,但要有实效。比如在巴西,本地化率达到60%的风电项目,银行下浮30%的利率,所以巴西是直接把风力发电的补贴补给银行,这样你会发觉,能够在市场上赚钱的机组只有国产机组。

再则希望政府相关部门对企业“走出去”的投资审批能够有所改革。投资并购的时机都是瞬息万变的,对投资风险与收益的把控没有比企业自己更清楚的了。就像你让我跟别人在擂台上交手,但却用绳子拽着我,跳离地面30厘米就会摔跤,那不就是等着挨打吗?

 

 

文/本刊记者  王亚亚