传统外贸企业转型之路

近年来，随着全球经济变化和国家外贸政策调整，外贸经营权放开，传统外贸企业的生存发展面临挑战。在内外两个市场的挤压下，部分外贸企业已遭淘汰。在此背景下，广东省机械进出口股份有限公司（下称广机）实施战略转型，创新发展模式，提升产业链控制力，闯出传统外贸企业生存发展的新路。

战略定位与总体思路

企业成败， 战略为先。广机立足现代服务业，明确市场定位，改造传统经营模式，以“延伸三大特色主业，增强产业链控制力”为主线，将船舶主业从简单的代理贸易向设计、生产、监理、融资、租赁等产业链延伸；将招标主业从代理进口和招标代理向一站式招标采购、咨询、监理、融资租赁等集成服务延伸；将国际工程主业从成套设备代理出口向国际工程总包、咨询、设计、采购、施工、监理、运营管理、对外投资、小成套出口融资信贷平台等配套服务延伸。与此同时，广机还坚持“相关多元、系统策划、搭建平台、集成服务”的发展方针，通过整合内外资源，发挥集约效应，构造了多项协同经营新业务，并创造性地推进产业投资和资本经营相结合，逐步形成了企业战略发展的新格局。

为了实现总体战略转型， 广机明确了总体发展思路：以产业高端化和经营国际化为根本方法， 以两化（工业化和信息化）融合建设为重要手段，抓紧国义招标、广新海工、国际工程三大主业和资产经营等重点项目的推进，全面加快资源整合和转型升级，构建以国际贸易、实业配套、资产经营、资本运作为支撑的战略框架。

企业转型要建立健全组织体系。广机按照社会各界对现代服务型企业的要求，围绕树立现代服务新理念、创新服务运营管理模式的目标，全面实施战略筹划和系统管理，建立起强有力的推进战略执行的组织结构、管理机制和运作体系。

广机历来重视领导班子的建设，班子的团结进取精神、国际化思维、长远发展的眼光、丰富的业务经验和综合能力，一直是企业持续发展的重要法宝之一。

广机系统构建了与主业发展相适应的扁平化、集约化的经营管理体系。一是对传统贸易部门按照相关产业、产品和经营类型进行了优化整合，设立专业公司和事业部制，全面实行两级管理，通过构建合理的母子公司治理结构、经营管理者竞岗竞职、目标经营责任考核等机制，激发创业热情，聚合优势资源，打造经营运作平台，提升整体服务能力，使三大业务单位成为广新集团甚至省国资委系统的独具特色、竞争力显著、业绩突出的行业“单打冠军”,奠定了产业化发展、资本化运作的基础。二是制订精细化管理的工作规范和服务标准，并通过信息化系统实现了对外的集成服务和及时反应和对内的流程优化和实时管理。三是强化资源统筹和风险管控。

围绕人力资本开发， 广机推进了三方面工作：一是创新评价体系。创新对下属经营单位的业绩考核办法， 从较简单的规模、利润指标考核，转变为多纬度考核，设立了业务经营、全方位管理、重点项目和客户等四大类近20多个子项指标，将当期绩效与风险责任及企业的长远发展有机结合起来。同时出台了支持促进业务转型升级的鼓励措施，包括对境内外营销、设立境内外分支机构、商标注册、产品认证、专利申请、自主品牌推广、保险融资等业务活动予以专项资金支持或补贴。二是创新用人机制。调整优化人才结构，为重点项目和业务，配置、培养和引进合适的领军人才、技术研发人才、生产管理人才、项目管理人才、熟悉资本市场运作的人才和高级国际商务人才；同时，加大对各类人员培训力度，提高岗位技能和综合素质。三是创新激励机制。采用绩效、岗位、文化、培训以及股权、期权激励等多种方法，让员工与产业共成长，分享企业发展的成果。

企业转型要综合运用先进的管理运营模式。广机立足前沿，根据自身的核心专长和资源禀赋，对主要业务综合采取产业链延伸、价值链延伸、供应链管理和战略联盟等世界先进的管理运营模式；同时，优化资本结构，推进资产运作、资本经营，促进传统贸易业务转型升级，以尽快融入全球产业链和供应链的优势环节，重构新优势，提升核心竞争力（见附图）。

打造船舶产业链

广机根据自身的核心专长和资源禀赋，对主要业务采取产业链延伸的管理运营模式，促进传统外易业务的转型升级。经过全面深入的调研分析，广机选择了海洋工程装备作为企业的主业，开始用心打造海工研制基地。2008年起，企业主动停止了船舶代理业务，有效避免了在最近几年行业萧条、船东弃船的风险。在全球造船订单一单难求的情况下，广机团队强化市场开拓和营销力度，争取到全球最大的海洋工程服务商——美国潮水公司的4艘海工船订单，为后来几年顺利接单创造了条件。

在发展船舶主业上广机的具体做法有三方面。一是搭建技术研发平台。重点是积极开展与校企、国内外研发机构合作，加大技术研发和科技创新力度，为海洋工程环保节能型船舶产品的产业化进程，提供技术支撑和保障。广机现已成为省级技术中心，国家高新技术企业、成功申报了国家级博士后科研工作站、市专利试点企业，工程实验室、市级工程研究开发中心等，拥有多项专有技术。其中，“基于先进的平台定位及电力推进技术的深海工程船舶建设项目”，成为国家重点产业振兴和技术改造专项。

二是实施信息集成。广机推进船舶设计、工艺、制造信息集成，构建国际先进的船舶信息化管理系统，建立现代精益造船体系。其中“广机海洋工程装备研制信息化系统”不仅大大缩短了船舶的设计和制造周期，还解决了传统海工船无定位或定位等级低、功能不齐全、能耗高等难题。

三是建设产业链。广机一方面向产业链上游的技术研发、核心产品制造、质量保证环节延伸，另一方面向产业链下游的品牌、营销渠道、咨询、融资和售后服务延伸，改变了传统、简单的代理贸易服务模式，构建起了“设计研发、生产制造、贸易营销、运营服务”四位一体的船舶产业链条。2008年开始建设的广机中山造船基地目前已经完工，2012～2013年承接新船订单23艘，销售收入7亿元，已形成集研发、设计、制造、试航于一体，以高端、低碳、节能为导向，以高技术、高附加值为目标的电力推进系统、动力定位系统、各类钻井平台、生产平台等海洋工程装备制造基地，初步满足了国内外高端市场需求。

建立国际工程供应链

在国际工程承包业务版块， 广机充分利用国家在境外工程、对外投资、出口、信用保险、融资等方面的配套扶持及优惠政策，在传统机电设备进出口代理业务的基础上积极发展境外工程项目，带动技术设备和劳务出口，在供应链的系统管理控制中，将自己塑造成为投资者、整合者、配套者、整体解决方案提供者及综合物流提供和协调者等新角色。目前，广机已获得境外工程承包、劳务输出及对外援助物资项目实施等资质。

广机早期的经营模式是在境外设立子公司。由于当时部分项目所在国法律规定，工程承建方必须在当地设立法人机构后，方可参与工程项目投标，所以广机只能在国内经正常审批程序获得批准设立境外子公司后，通过境外投资在项目所在地设立独资子公司，来承揽、建设、管理当地承包工程项目。子公司在当地银行开立外汇账户，进行工程结算和当地采购，同时境内物资出口、工人工资、管理费、利润等资金也通过当地外汇账户汇回。

近年来，广机国际工程承包主业逐步转变为一种新模式：以商务和渠道优势为基础，高效整合国内设计、采购、施工、工程监管等方面的资源，灵活采用BOT、IPP和EPC工程承包，工程项目设计和管理，成套设备出口以及劳务输出等多种项目模式，业务领域不断拓展，目前年营业规模已达2.6亿元。最近广机正在积极探索境外工程投资和参与工程营运管理的工作。承办和正在参与的重点项目包括：印尼燃煤火电厂、金矿生产线、镍铁高炉生产线，泰国布吉岛垃圾焚烧发电厂、超市建设、碾米厂建设、东盟国际会议中心建设，越南垃圾处理系统，菲律宾输变电线路项目等。

在这种新模式中， 广机积极推进供应链整合，促进国际工程的战略联盟与效益提升。通过订立长期供货协议、交叉营销协议、长期代理协议等契约性方式、持有股权方式或合资方式，广机与产业链的相关企业，如国内外供货厂商、经销商、用户或其他贸易商，以及相关中介机构，结成互补协同的战略联盟，稳固与供应商及客户的关系，实现对其相关资源的利用与支配，降低交易成本，创造更大的价值，实现企业之间资源共享的“多赢”协同效应。在拓展国际工程承包业务的过程中，广机积极挖掘当地资源信息、增进客户沟通，抓住国家鼓励政策， 做大煤炭、红土镍矿、油品等资源性、能源性大宗商品进口，达到一方面利用进口化解汇率风险;另一方面在所承办的木薯淀粉厂、矿山装载项目、碾米厂等国际工程项目投产后， 发展后续的木薯淀粉、金矿、镍矿、煤炭、大米等进口和国内销售业务。

资本运营与财资管理

为了实现企业总体战略转型，全面加快企业资源整合，广机从财务资金的基础管理入手，构建以实业经济、资产经营、资本运作为支撑的战略框架。

造船与国际工程都是资金密集的行业。在“产业投资与资本运营相结合”的战略思想指导下，广机从顶层设计入手，实施“大平台式”资金管控。这个管理体系，包括境内人民币资金池、境内外币资金池、境外多币种资金池及上市公司资金监管系统，统称“三池一系统”平台。

2009年，广机的中山造船基地进入建设高峰期，急需更多资金投入。对此，广机高层首先通过吸收骨干员工持股、联系外资方股东增资等方式，使基地建设渡过了第一个难关;随后又陆续引入境外新加坡船舶公司和国内战略投资者，完成项目的前期投资及一期及二期工程启动和实施。建设期间，广机采用“ 边建设边运营”的模式，以高技术含量、高附加值海工产品走差异化竞争之路。

在日常管理中， 广机科学、合理地构建了与主业发展相适应的扁平化、集约化的财务资金管理体系。在构建过程中，广机通过强化企业总部财务管理职能，强化资源统筹和风险管控，实现了在制度和运行机制中对资金的集约化管理，完成了由原先单一的成本管理中心向集成本管理、经营决策、理财创利为一体的核心管理的转变，发挥了统筹资金、多元融资、化解风险等作用;同时，还建立了风险防控体系，并以此有效应对了近几年来国际经济金融市场多变对企业业务的影响，确保了生产和经营的安全。

例如在国际工程的财务管理方面，广机所有的境外工程项目的资金严格均按照国际上规范的模式进行管理。具体做法包括：由境内公司委派财务总监、财务会计人员对境外工程进行独立核算和财务管理，其财务报表按财务制度与境内公司的财务报表并表上报;总公司对子公司产值、利润均有明确目标要求，且每年按公司内部财务管理制度对境外的子公司和分支机构进行现场审计;明文规定，境外子公司在首先保证工程进展的前提下，应按月及时将结余款项汇回境内;境外子公司营业税在项目所在地缴纳，所得税由总公司在国内缴纳。

再如在汇率风险管理方面， 鉴于境外承包工程工期一般均在一年以上，在人民币汇率波动的背景下，项目面临着较大的汇率风险，广机采取了四种方式应对汇率变化：一是企业承担分包项目时，与总包方约定以固定汇率结算;二是分包企业在与总包方签订协议时，规定以人民币结算，工程款直接汇入企业的境内账户;三是企业如与业主或总包方签订浮动汇率协议，则通过合同条款将汇率损失控制在一定范围之内，一般约定在国际市场汇率上下波动10%的幅度内由企业承担汇率风险，超出该幅度则由合同对方承担汇率风险;四是在协议没有规定汇率的情况下，企业要采用掉期等外汇衍生品工具，对冲汇率波动带来的损失。

近年来，广机的资本运营与财资管理渐入佳境，路越走越宽。2 0 1 4年，广机投资设立的金沃国际融资租赁公司，现开始进入正常运营，将为国际工程及国内卫生医疗机构、市政工程、交通能源等服务产业、生产制造企业加快设备技术引进和产品更新换代，提供有力支撑。此外，借助地方政府、中信保、进出口银行的贸易融资和扶持政策，广机搭建起了广东小成套设备出口平台，利用现有的国际承包工程的信誉和渠道优势，整合中小微企业资源，积极开发电子商务，推进小成套设备出口。

2014年8月，广机旗下的国义招标股份公司在新三板资本市场挂牌上市。国义招标已经有60年的发展历史，拥有发改委、商务部、住建部、财政部授予的招标代理甲级资质和进出口经营权，在众多领域提供招标代理服务及招标增值服务。2013年，实现中标额突破500亿元。这次在国内6000多家招标代理机构中脱颖而出，成为全国第一家登陆资本市场的招标机构。

作者单位：广东省机械进出口股份有限公司