传统企业转型样本

发布:2013-10-14 14:26 来源: 《中国外汇》第18期
始终定位高端,不断提升管理效益,实施人性化激励机制,华联印刷探索出了一条从传统生产企业到现代化公司的转型道路。

伴随着行业规模的不断扩大,印刷微利时代已经到来。面对年度产值9500多亿元、企业总量逾10万家、从业人员超过350万的行业现实,北京华联印刷有限公司(以下简称“华联印刷”)在十多年的发展中始终定位高端,坚持贴近客户需求的市场化道路,不断提升管理效益,实施人性化激励机制,充分挖掘发展潜力,颠覆了印刷企业小规模、高消耗、高成本、低水平、低科技含量的行业形象,探索出了一条从传统生产企业到现代化公司的转型道路。走进华联印刷,我们期待通过思想的碰撞,为传统生产型企业带来转型升级的启示。

 

视野决定高度

2001429号注册成立的华联印刷,由中华商务联合印刷香港有限公司(以下简称“中华商务”)和中国印刷的国家队——中国印刷总公司共同投资设立。坐落在北京经济技术开发区的华联印刷,初期投资2400万美元,从注册成立到试营业仅用了一年多的时间。华联印刷继承了中华商务面向客户、以需求为导向的市场化基因,在技术引进与设备采购方面坚持国际标准,始终是国内印刷行业的技术领导者。

“企业始建之前,公司管理层对北京印刷市场进行了深入的调研分析,认为中低端市场已经相对饱和,而高端精品印刷市场开拓不足。为了发挥华联印刷在机器设备与印刷技术方面的优势,我们直接切入了精品印刷的高端市场。”华联印刷总经理朱敏回忆说。作为中国加入WTO之后政府批准成立、最大的现代综合性印刷企业,华联印刷紧紧抓住加入WTO给国内制造业带来的发展良机,凭借精准的市场定位,获得了北京市场的普遍认可,形成了书刊印刷的综合优势。在国内市场倡导绿色印刷之前,定位高端的理念就使华联印刷的产品品质达到了海外市场的环保要求,获得了来自俄罗斯、哈萨克斯坦、美国、日本等地的海外订单,进而突破地域限制,占据了以北京为核心、辐射北方地区及海外的大市场。

市场化基因同时意味着服务客户理念的转变。“客户总说,华联印刷的销售人员不会夸夸其谈,但是绝对说到做到。我们的工作环境每年都会有变化创新,来到华联印刷的客户不会感觉到印象中印刷企业的脏兮兮、冷冰冰,我们致力于营造一个给客户带来愉悦感的工作氛围。”朱敏说,“不论订单大小,我们对所有客户一视同仁,保持相同的服务水准;同时,更多地从客户角度出发,不过多计较眼前得失,着眼于建立长期合作关系。”

 

从升级到转型

试营业的第一年,华联印刷实现销售额1.5亿元;2004年,这一数字已经达到2.5亿元。进入北京市场的最初十年,华联印刷经历了高速增长的黄金期;但最近两年,伴随宏观经济的增速放缓,与多数生产型企业类似,华联印刷也开始遭遇产能过剩的烦恼。在行业平均利润率只有0.156%的背景下,2013年上半年,华联印刷的销售额较之去年同期变化不大,整体业务略有增长,但工业增加值增长了17.6%,毛利率增加了50%。华联印刷用实际行动诠释着升级与转型的不同内涵:挣钱容易的时候要居安思危,通过修炼内功提高管理效益,实现企业竞争力的升级;增速放缓的时候就要调整业务,摸索转型方向。

为了提升企业核心竞争力,华联印刷将印刷标准化作为首要的管理创新举措。在传统的工业企业中,工人经验非常重要,师傅带徒弟的传统模式使得产品质量往往取决于核心技术工人的个人能力。“以前机长打个盹或是心情不好,都会影响印刷质量。这样的状态下,企业管理层就会一直处于忐忑不安的状态,无法预见可能出现的问题,要随时准备充当‘救火队长’。”朱敏说,“标准化的道路不能保证我们不再犯错误,但是可以改变印刷质量依赖个别工人的状况,实现产品质量的稳定。标准化的最初阶段,我们可以让印刷质量稳定在80分的水平,然后逐步提高到85分、90分,直到100分。”从个人经验主义到用数据说话,华联印刷的改变不仅是在产品质量方面,更体现出传统生产企业转型为现代化工厂的蜕变。此外,华联印刷还梳理了生产流程,找出控制节点,建立起标准生产制度,使生产管理实现了从事后补救向事前预防的转变。

挖掘管理潜力、提高企业竞争力的另一个重要措施就是建立预算制度,严格管控成本。作为生产型企业,机器设备的维修与备用零配件在营运资金中占据了很大比重。在没有预算管理的情况下,维修部门与车间部门为了避免承担配件不足而耽误生产的责任,往往会超额准备零配件,甚至有时会出现机器设备已经报废而备用零配件还未使用的情况。这会沉淀大量资金,既影响资金周转效率,也会造成浪费。在预算管理制度下,华联印刷建立了明细的零配件采购制度、设备维修制度,各个车间估算出明确的零配件需求之后,再经过层层复核与审批,才会形成资金的最终流出。这样就堵住了侵蚀效益的成本暗涌。华联印刷2012年的设备维修成本比前一年降低了26%,直接减少支出200多万元。“我们甚至将管控成本的经验运用到食堂管理上,通过多家招标与集中采购,在2012年物价大幅上涨的背景下,在保证菜品质量不下降的前提下,我们食堂的运营成本比2011年还有所下降。”朱敏幽默地说,“这个看似不可能的事实,充分说明了管理出效益的道理。”

面对行业困境,有的印刷企业将转型定义为转向包装或书刊印刷等相关领域。朱敏笑言,华联印刷不走这条道路的原因是受场地限制,但更深刻的原因,则是华联印刷坚持了“做好主业再转型,立足主业优势转型”的思路。看到当前我国文化大发展、大繁荣的机遇与前景,经过反复论证,华联印刷将文化创意确定为自己的转型方向。20137月初,华联印刷“云映像”文化创意中心正式落成。目前,文化创意中心作为华联印刷的独立事业部,正在探索如何通过整合客户资源来延展产业链,实现从生产型企业向文化创意全产业链的转型。梦想照进现实,文化创意中心逐渐明晰了几个发展方向:一是华联印刷一直具有优势的平面设计;二是伴随客户文档的电子化,在传统印刷的基础上探索数字印刷;三是开发自有产品,制作具有创意的纸产品;四是组织文化交流活动。

在文化创意中心的展示厅里,记者看到了诸多设计新颖的立体画、立体贺卡、个性邀请卡、笔记本、收藏书等纸产品。朱敏举例说,2013年元旦时,文化创意中心设计了赠送客户的对联福字大礼包和设计独特的工作记事本,推出后被客户们一抢而空,然后就有客户开始订购这些产品。2012年庆祝华联印刷成立十周年时,文化创意中心与法国某家族联合在颐和园举办了一次收藏展览,这是颐和园几十年来首次展出国外藏品。今年,文化创意中心又承接了红旗轿车的品牌宣传案,通过将一台红旗车修复后捐献给法国汽车博物馆的文化活动来延伸红旗车的品牌文化,后续还将联合出版社客户共同出版红旗车相关图书。“从图书策划,到组织文化交流活动,再到出版、印刷图书,以及最终的图书销售,我们希望打造这样一条全产业链。”朱敏说。

 

以人为本的发展基石

不论是从粗放式生产到精细化管理的企业升级,还是调整发展方向的战略转型,需要突破的首要因素就是观念与人员问题,支持企业发展的根本动力也是人才。“‘火车跑得快,全靠车头带’可以用来形容粗放式生产下的企业发展模式;而高铁的节节车厢都提供动力,这就是我们升级、转型中孜孜以求的目标。”朱敏举例说,“最好的机器设备并不一定意味着最高的产品品质。我们去德国一家印刷企业参观时,发现相同的机器设备,人家的效率却是我们的四倍,其中的决定因素就是工人素质的差距。价值三四千万元、国际领先的印刷设备,却只能由连说明书都难以看懂的十几岁的农村孩子来操作,这样的现实让我们不得不重视技术工人的培养,建立切实可行、富有吸引力的员工激励计划。”

2013年春节过后,华联印刷也遭遇了技术工人不足的用工荒难题,更加凸显了人才问题的重要性。“这是任何生产型企业都绕不过去的坎。我们只有深入车间了解工人的真实想法,用切实可行的方案来解决问题。”朱敏说,“以前我们实行的是‘技术工人-车间主任-经理’的唯一个人发展通道,但现实的问题是,一方面技术能力强的工人不一定适合管理岗位,可能连一个车间都管理不好;另一方面其上升到管理岗位又会使其技术能力失去用武之地。技术工人太容易遇到职场的天花板,企业提高生产技术的现实需求也难以落实。”

如何设计技术员工的职场规划,进而留住核心技术工人呢?华联印刷首先在企业内倡导“技术管理同样重要”的理念,尊重技术工人,提高技术工人地位。此后,华联印刷制定了技术与管理两条职业晋升通道。对技术员工实行技术发展路线,通过参加国家认可的技术培训、技能大赛、职称考试等方式,不断提升技术水平与职称等级,待遇水平随技术等级的提高不断上升;华联印刷同时还为其提供行业技能交流的机遇,不断开拓技术人员的视野,力争使其成为国家层面的技术专家。对管理人员,设立专项资金支持他们参加MBA课程学习,支持他们与其他员工分享学到的管理思维、管理制度,将课堂上的管理经验在华联印刷活学活用,进而提升整个管理团队的水平。朱敏说,“通过实施新的员工管理计划,我们首先希望明年春节时不再出现用工荒的问题,然后再逐渐提高工人的技术水准与生产效率。”

有的员工在华联印刷历练成熟之后,还是选择了离开,并且站到了与华联印刷抢业务的竞争对手位置上。“毫不夸张地说,现在北京市场能够做海外订单的企业,当初都是从华联印刷出去的。”朱敏看到了硬币的另一面,“这也是鞭策我们不断超越自我、向前发展的动力。彼此竞争的同时,培育市场的力量也在增强,我们都是市场做大的受益者。作为行业的领导企业,我们同时肩负着提升行业整体水平的社会责任。不为赚取短期利润,而是以做事业的心态来面对,这才是华联印刷的长久生存之道。”

/本刊记者 刘丽娟