共享服务与财务集中

发布:2015-01-20 14:35 来源: 中国外汇《金融&贸易》2014年第4期 作者:程国伟 中国企业联合会
海外公司财务职能集中到总部,在此基础上,海外业务单元也能够共享总部专业化和标准化服务。
在“走出去”的战略背景下,大型国有企业的海外业务快速扩展,这对其财务管理提出了更高的挑战。财务风险管理是海外公司经营风险管理的重要组成部分,也是海外经营能否取得成功的关键因素之一。在这方面,许多企业做出了有益探索。中国HS有限公司(下称HS公司)的做法是:以共享服务为理念,建立健全海外公司财务集中管理体系。
 
共享服务的财务集中管理
 
目前全球许多跨国公司都建立了财务共享中心,其共享服务理念已成为企业管理中的“制高点”。通过学习借鉴国外企业的管理经验,HS公司明确了海外公司财务集中管理和共享服务的目的:就是通过“集中管理”,把部分财务职能由分散在各个海外业务单元归集到总部,包括财务核算、财务报告、财务制度、资金管理、预算监督等,从而达到总部可以更加有效管理并控制各个海外业务单元的经营情况,同时海外业务单元也能够共享总部专业化和标准化服务的目的。在实现“集中管理”的基础上,通过“共享服务”让各个业务单元能够享有由一个机构提供的统一服务和全方位的数据支撑,在降低财务运营成本、控制财务风险和提高会计信息质量方面发挥重要作用。“集中”是“共享”能够有效实现的前提,“共享”是“集中”得以顺利实施的保障。
 
2008年开始,HS公司以现有财务资源为基础,充实财务人员、扩展财务系统,建立了对海外公司财务进行集中管理和服务的两个机构:一是海外共享服务中心,它的职能是把海外现有的基础会计业务包括费用确认、报销、发票处理、凭证的审核、财务报告编制、以及落实制度与程序应用等职能集中起来,以强化管理的规范性;二是海外财税管控中心,作为海外财务管理的归口单元,集中对海外的财务提供高层次的管理和支持,如制定统一的财务流程、规范和标准,预算、资金规范管理,税务筹划和管理报告,并购支持、财务审计管理和税务保险管理等(见图1)。
 
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财务管理实现互动协同
 
HS公司发挥海外共享服务中心作用,通过“四项关键活动”来实施海外公司财务的集中管理,达到合理配置资源、充分发挥总部的支持和服务作用,促进最佳实践在全球范围的分享,使海外公司的财务管理能够实现互动和协同,不再是一个“分散”的全球公司。
 
1.梳理海外公司,确定服务类别
 
HS公司共拥有各级大小海外公司约4 0家,由于海外各个机构作业阶段不同,财务资源的配置也差异很大,共享中心在开始运作的阶段不可能对所有分支机构的管理面面俱到,只能“区别对待”。因此,共享中心成立之初的首要任务就是摸清各公司的基本情况,确定不同的服务内容。根据国际公司架构图,列出所有海外机构名录,按照公司设立目的、生产运营阶段、资产规模、业务复杂程度、人员派驻状况等标准,划分出了A、B、C三类公司类型:A类是指财务人员配备充分,机构健全,能够独立完成当地各项财务职能和总部报告的机构;B类是指在当地只配备少量财务人员,机构不健全,只能完成当地各项财务报告,对准则调整和报告转换需要协助才能完成的机构,大部分的海外勘探项目都属于B类;C类是指在海外项目中没有派出财务人员,从会计核算到财务报表全部在共享中心完成的机构。
 
2.整合、优化管理流程,建立标准化的工作流程
 
实现标准化流程是共享中心运行的前提。工作流程的标准化以及管理数据口径的统一可以有效避免不同公司之间执行的偏差,这是共享中心服务得以高效运作的基础,也是实现财务管理信息化的前提。因此,共享中心整合、优化了多个工作流程。首先是整合、规范部门间的信息流,如资金支付与财务记账流程;其次是整合财务报告编制中关键事项确认控制流程,如勘探钻井状态、储量变化、资产减值、弃置费的估计、折现率等;最后是建立并整合财务报告数据模板,如国际公司与海外15家公司的内部对账及抵销模版、海外23家公司SAP系统中的数据导入模版、海外财务报告格式等。
 
通过整合工作流程、统一数据口径,明确获得关键信息来源的责任人、时间要求,做到分工明确、职能明细、责任到位。整合一套完整的报表数据,作为国际公司的常规报表规范,保证在不增加海外公司工作量的前提下,以一套基础数据满足国内外多方监管机构对披露信息的要求。
 
3.按照管理分类提供不同层次的服务
 
通过将海外公司划分为A、B、C三类,既能够充分利用海外派驻人员的力量,也可以使总部共享中心的人员将更多的精力投入到缺乏财务资源的分支机构中去,进行不同程度的管理。针对A、B、C三类海外公司财务管理资源配备程度依次降低的特点,共享中心对其提供的管理支持力度依次增强,实现以较低的成本增强海外公司财务管理水平、防范财务风险的目的。
 
4.提供专业化的会计政策和核算服务
 
共享中心成立前,由于海外公司作业阶段不同、配备财务资源不同,导致不同公司在处理相同业务时运作质量和效率参差不齐,特别是对复杂交易事项的处理,下属公司通常需反复咨询总部以获得支持,导致沟通成本高、效率低。共享中心成立后,除了将C类公司的日常会计记账和报表的财务职能纳入到共享中心运作,同时对A、B类公司中的复杂交易事项(如金融工具、企业并购、递延税等)都集中在共享中心预处理,再转至海外机构。由于共享中心的专职人员主要由外语好、专业技能强、通晓国际会计准则的专家型人才组成,能够为集团所有海外公司提供跨地区的专业服务,从而获得成本、效率上的优势。
 
高效运转的财税管控中心
 
HS公司按照“集中管理、共享服务”的理念,将海外财务人员的管理和高管理技巧职能集中到总部,建立具有三项财税管控职能的海外财税管控中心(见图2)。
 
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一是建立统一的海外财务管理制度。为了统一海外财务管理的流程、规范和标准,理顺各管理层级的关系,财税管控中心成立初期即编写了《中国HS有限公司海外财务管理制度手册》。该手册是HS公司针对海外机构专门编写和制定的财务管理制度,包括人员管理、并购交接管理、财务工作程序、税务管理、保险管理以及审计管理等众多方面的内容,涵盖面广、实操性强,全方位地为海外机构提供了制度基础和保障。
 
二是发挥集管理技巧为一体的财税管控职能。这项职能涵盖五个方面:
 
A.实施资金集中管理,发挥总部财务专家作用。为控制公司金融风险,保障资金安全,充分发挥总部财务专家的作用,HS公司对海外机构实施资金集中管理,将投资决策权、筹资决策权、收益分配权集中到公司总部,同时对海外机构的现金流转通过结算中心进行严密监控。海外资金业务实行分级授权审批制度,资金收付实行收支两条线管理;海外机构银行存款余额实行月末最高限额管理;油气交易客户实行信用风险控制管理;融资活动和投资活动由总部进行风险分析和统一决策;银行关系、信用评级机构关系由总部实行集中统一管理;强化公司利率、汇率及油价的风险管理等。
 
B.建立自上而下、以财务预算为基础的预算管理体系。在对海外机构的预算管理上,充分考虑海外石油业务的行业特点,建立自上而下的预算管理组织体系,分为预算决策机构、预算日常管理机构和预算责任单元三个层次。HS公司总部批准的海外机构年度预算一经批复下达,即具有指令性,各海外预算责任单元必须认真组织实施,严格执行。HS公司的预算日常管理机构对预算大盘实行分国不分项的管理模式,给予海外机构一定程度的灵活性。同时,要求各预算责任单元(海外机构)对重要成本类别(如钻井成本、地震采集等)实行“单项费用批复制”。这种集约与分散相结合的方式,既调动海外机构的积极性,又充分控制公司的经营风险。为利于追踪和分析,依托ERP平台,建立预算类别与财务会计科目相匹配的预算管理模式,由总部每月对海外机构年度预算执行情况及滚动预测进行集中化的跟踪分析、预警和报告。
 
C.注重风险与效益相平衡,建立全球税务管理平台。强化海外税务管理,依法纳税,避免税务风险;合理筹划,降低税负。为实现依法纳税目标,建立了一体化的税务风险管理平台。依托专业机构和前方财税人员,形成适应各个国家财税体制和征税状况的税务风险识别、分析、应对机制,有效规避税务风险,保障海外业务的正常进行。为尽可能降低税务支出,启动全球税务筹划课题,建立集中于总部的全球税务筹划平台,从公司整体税务风险角度出发,优化控股架构、规避税务风险和合理控制税务成本。
 
D.实行投保策略区域化,实现保险管理集中化。2008年开始,HS公司实行由总部对海外项目统一进行投保。一方面,总部将多数海外项目一揽子在国际保险市场投保,同时索赔工作也由总部统一协调,不但获得了更加优惠的保险安排条件,而且使风险管控集中化,降低了海外决策风险;另一方面,由于海外项目区域风险及当地保险法规等差异,投保策略亦需差异化制定,包括积极获取潜在作业区域的历史事故记录,将损失金额及事故发生频率等重要因素量化为影响系数,进而评估不同区域的作业风险水平。同时结合当地法规要求,最终决定项目的投保策略,如投保限额、免赔额、出单及转分保方式等。
 
E.创建集中化、多维度的并购财税支持体系。为适应日趋增多的海外项目管理需要,HS公司将并购项目的财税支持工作集中到总部,总部财务专家全程参与海外并购的各个环节,包括项目筛选调查、项目初评、详评到最后的项目谈判和交割。通过项目风险识别,对并购项目进行分类管理,包括公司并购、资产并购以及勘探项目并购,做到重点突出,有效防控并购风险。从财税尽职调查、会计审查,到价格分配及后续评估,总部财务专家提供全方位多维度的并购支持。
 
三是将财务数据与业务经营相结合,提升决策支持功能。海外财税管控中心与共享服务中心协同合作,编制海外经营管理报告,融合海外作业情况与财务数据,深入分析海外各项目作业进度、资产管理、财务数据分析、预算完成情况以及重大资产交易等重要综合信息,为管理层提供有效的决策支持,为海外机构和专业部门提供及时有用的数据分析。
 
综上,HS公司的海外公司财务集中管理建设稳步推进,效果逐步显现。首先,建立了适应海外业务特点的财务管理模式,优化了海外资源配置。通过改变在业务地点建立管理机构的分散式管理思路,整合现有资源,以专门的运营机构来向企业提供共享服务,弥补了分散式管理的不足,又进一步密切了各财务职能单元、各部门及海外各项目之间的联系。“集中管理、共享服务”的三个层次,实现了集中人、财、物进行有针对性的资源配置,突出了每个层级的优势,最大限度地发挥自身的特点,提高了资源的有效利用率。其次,提高了财务管理效率,降低了海外运营成本。2009年以来HS公司新增的海外项目约16个,但总部没有向外增派一名财务人员,驻外财务人员总数还减少了近20%。再次,实现了海外公司财务管理质量、效率与效益的平衡与提高。在共享服务的模式下,专业化财务管理通过税务重组,大幅降低了各个海外公司的作业成本。最近3年,已经实现约4100万美元的税务收益。在日常财务操作层面,通过对海外财务业务进行梳理,使基础工作标准化、流程化、可复制化,极大地提高了财务工作效率和质量。最后,强化了海外业务监管,控制了海外公司的财务管理风险。共享体系的建立,提高了海外公司财务管理的专业化、精细化程度,确保了HS公司海外财务管理风险的有效控制,推动海外业务的全面拓展,还为国内其他企业拓展海外业务提供了参考与借鉴。
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