随着“数字一代”的成长，国内开展直销银行的市场环境已具备，把握住先发优势最为重要。

 

2013年9月，中国民生银行与阿里巴巴集团、北京银行与ING Direct分别签署战略合作协议，正式在国内开展直销银行业务。直销银行因此成为中国互联网金融浪潮下又一广受关注的新课题。作为一个新生事物，目前国内从理论界到实务界，对直销银行的概念、模式、演进方向尚没有统一、清晰的界定。

 

直销银行的发展

 

从国际商业银行的经营管理实践看，“直销银行”并非新生事物。例如，1965年在法兰克福成立的“储蓄与财富银行（BSV）”，就是最早的直销银行之一。它一改传统的零售银行服务对分支行系统的依赖，代之以通过邮件、电话、微机、自动出纳机、双向有线电视等媒介直接向远距离顾客提供金融服务。但是，由于业务规模小，品牌影响力有限，多年来并未引起人们足够的重视。

 

在直销银行发展过程中，信息技术和客户行为是影响“直销银行”业务模式的最重要变量。随着互联网技术的日益成熟和电子商务模式被越来越多的人所接受，“直销银行”得以快速发展，市场份额迅速扩大，“直销银行”成为一个越来越受到重视的概念和业务模式。1995年，全球第一家网络银行——Security First Network Bank（SFNB）成立；1997年，荷兰国际集团（International Netherlands Groups）在加拿大首创直销银行ING Direct，大获成功，并在其后迅速在全球多个国家复制。以ING Direct为代表的直销银行模式，受到广泛关注。

 

从国际直销银行的发展缘起和历程来看，虽然有商业银行降低成本的需求，但是互联网金融环境下竞合的生态才是直销银行得以快速发展的根本原因：一是数字一代的壮大，互联网的广泛应用推进了金融的普惠化；二是支付环境大大改善，监管环境也大为改善，银行间、银商间的竞合体系逐步完善，渠道竞争和渠道合作成为常规；三是电子商务特别是平台的开放，使得电子银行渠道可以适应商务的基本需求。

 

直销银行的模式

 

从当前国际直销银行的实践来看，直销银行主要有以下几种模式：

 

纯粹的网络银行。以Security First Network Bank（SFNB）为代表。该银行是全球第一家纯网络银行，第一家获得联邦监管机构认证可以在万维网上营业的银行，也是第一家获得联邦保险的网络银行、第一家在美国全部50个州都有客户和账号的银行。开业之初，它只雇用了15名员工，就为12000万个因特网用户提供了几乎全部的金融服务。在完成对Newark银行和费城FirstFidelity银行的兼并后，SFNB成为美国第六大银行，资产达到1260亿美元。但是，随着电子商务低谷的到来，1998年SFNB因巨额亏损被加拿大皇家银行收购，成为RBC的一个有机组成部分。

 

除SFNB外，其他尚在运营的纯粹的网络银行还有Simple、SmartyPig等。它们通常由互联网公司和互联网从业者创立，有的持有独立的银行牌照，有的则是与传统银行合作，并以传统银行为资金托管方。纯粹的网络银行建立之初，均以服务网民为宗旨，其业务模式和用户体验更贴近互联网用户习惯，更能吸引年轻的个人用户。但是，由于完全缺乏母银行的品牌、安全基因，在商业模式、信息安全和客户服务方面，纯粹的网络银行面临更大的挑战，对所在国网络用户普及率和监管政策依赖度较高。

 

全球性的直销银行。以ING Direct为代表。ING Direct是荷兰国际集团的全资直销子银行。在成立ING Direct之前，荷兰国际集团已在海外的对公业务和保险业务方面拥有一定的市场规模，但尚无零售业务，而ING Direct成立的目的就是要拓展海外零售业务。1997年，ING Direct在加拿大成立并大获成功，其后迅速在全球多个国家复制。ING Direct通常是目标国家市场的首位直销银行，三年左右即实现盈亏平衡。经历2008年金融危机后，ING Direct逐步收缩，出售了在北美和英国等多处的直销银行业务，专注在欧洲的业务发展。ING Direct是独立于母公司的实体。这种构架允许ING Direct以更快的速度对资产与负债进行轧差。

 

ING Direct作为全球性的实体，同母公司组织的地区架构不同，可以更容易地在全球范围共享最佳实践。金融危机后，荷兰国际集团分拆为保险和银行两大板块。银行板块在全球有三种业务模式，其中在德、英、法、意等大型成熟市场，主要实行的是有机增长的ING Direct模式。从2005年开始，ING推动三种模型向一种模式转化：突出面向客户的简单、公平和运营的低成本这两大原则，传统银行模式和直销银行模式互相趋近，传统的全能银行减少产品供应，并开始大力发展线上销售业务。以发展海外零售业务起家的ING Direct模式，目前已成为直销银行的样板。但是由于直销银行的市场份额和ING Direct的先发优势，复制ING Direct模式存在一定的挑战。

 

作为子品牌的直销银行。依靠母公司集团，针对独立的客户群，建立独立的子公司和子品牌，通过电子渠道进行直接销售，这是目前欧洲国家比较多的直销银行模式。如德意志银行集团下除德意志银行外，还有Postbank和Norisbank两个独立的银行品牌。其中Postbank中低端客户居多，大量依靠邮储的网点开展银行业务；Norisbank则是德意志银行集团的直销银行品牌，瞄准数字精英，曾经有过网点但已经关闭。与此类似的还有由西班牙Santander集团全资控股的Openbank，成立于1985年，是西班牙的第一家直销银行，定位为客户的主办银行、母银行的创新试验田；Unicredit全资控股的Fineco银行，是意大利第二大直销银行（按客户数，排在ING Direct之后）。

 

与ING Direct不同，作为子品牌的直销银行，不是完全独立的组织架构，基本上是前台独立，中后台与母银行共享。依托母银行集团的品牌影响、企业信誉、资金实力和后台支持，作为子品牌的直销银行模式得以大力发展，并在北欧、德国等互联网渗透率高、市场集中度低的国家成为主流。

 

作为事业部的直销银行。以汇丰Direct为代表。2005年，汇丰银行在美国面临重大挑战：一是网点少，仅在纽约和南加州有网点分布；二是资产业务庞大，而存款规模发展滞后，影响了资金供给。针对这一情况，汇丰银行计划在2010年前新增500亿美元存款，其中250亿需来自互联网金融。为此，汇丰成立Direct，作为客户的附属增值账户，关注能带来存款额的客户，强调模式创新和低成本。汇丰Direct仅是汇丰集团的事业部，主要关注存款指标，通过集团内部转移定价确认汇丰Direct的盈利水平。

 

汇丰Direct发展的初衷，和目前我国中小银行面临的负债压力大、网点偏少的情况有些类似。但是，对于事业部的直销银行来说，如何真正建立独立的网络用户群接受度高的品牌，仍然是一个挑战。

 

结合国内电子银行发展和监管实际，我们认为，将具有独立银行牌照作为直销银行模式的主要标准并不合适。建立直销银行模式的关键，主要应该是具有独立的门户、独立的客户群、独立的产品体系、独立的核算体系，特别是前台销售渠道一定要独立。

 

直销银行的关键

 

差异化的战略定位。面对不同的竞争标杆，建立差异化的战略定位，是直销银行建立合理竞合关系的关键。作为全球性的直销银行，ING Direct以“目标国家市场的首位直销银行”和“客户的第二选择银行”为战略定位，以最简单、基本的银行产品和服务满足客户主要的金融需求；Openbank作为Santander集团的子公司，面对ING Direct在西班牙市场的强势地位，为保护市场份额，同样针对数字精英，定位于成为客户的主办银行、母银行的创新试验田；Fineco依托母银行Unicredit强大的投行平台和资产管理能力，极力成为创新、高价值、差异化的高端直销银行；汇丰Direct则是以通过互联网渠道吸引存款客户为主要的战略定位。此外，根据自身的战略定位，各直销银行都设计了完全不同于母公司的品牌体系。

 

补充性的客户定位。以新客户的获取为主要目的，紧盯专属客户群，作为传统网点的补充，而非蚕食传统网点的客户资源，是直销银行与传统网点建立竞合关系的关键。如前所述，直销银行瞄准的目标客户主要是数字精英。这些客户对网络、电话等电子渠道接受程度高，而对网点的依赖性低，更看重便利性。相对于传统银行的实体网点，这一客户定位本身就是补充性的。同时，作为子品牌的直销银行，在客户定位中都建立了自己的专属客户群：德意志银行集团的三家银行瞄准不同客户群，之间很少有交集，大部分DB和Postbank客户需要到网点完成业务，而Norisbank则专注于数字精英；汇丰Direct的主要目标是吸收存款，而非在电子渠道提供全面银行服务，强调做客户的附属增值账户（Adjunct Account），而非主要账户（Primary Account），通过开发具有创新性、低成本的业务模式来服务和获取客户，因而并未显著蚕食传统网点的客户。

 

专属化的产品体系。不论是作为独立的子公司，还是作为事业部，建立专属化的产品体系，面对细分客户群，进行独立的渠道销售，是直销银行在竞合关系中建立和完善自身商业模式的关键。从国际领先银行的实践看，直销银行的目标客户除电子渠道接受程度高以外，逐利性（即追求好的定价）、体验型（即看重电子渠道的新体验）及注重服务、愿意转换账户也是其主要的特征。与之相应，直销银行的产品体系也应有别于传统银行。正如ING Direct（美国）CEO Arkadi Kuhlmann所说：“银行的复杂性是不对的，我们主张化繁为简。”直销银行应建立产品设计简单、定价优于传统渠道产品的专属化产品体系。直销银行的产品品类少，但基本可覆盖支付、投资、融资领域。如ING Direct，从简单的储蓄账户起步，最终扩展到储蓄账户、按揭贷款、股票账户、养老金账户和企业储蓄账户五类，但整体提供的产品总数却在减少。产品设计针对直接渠道限定狭窄的产品范围，最大限度地减少与客户互动的需要，以降低成本；同时，建立专属的直销渠道，在设计与功能上区别于传统电子渠道，力求简单易用，并注重融入销售元素。依托互联网的规模成本优势，ING Direct的盈利主要来源于利差收入，而不是国际主流的非利差收入。但是，它采取的是“高买低卖”的方式，即以高利息吸纳存款，而以低利息发放贷款。

 

包容性的渠道平台。从国际直销银行的经营实践看，由于监管政策、法律环境和客户体验等因素的作用，纯粹的网络银行不足以形成对客户金融服务的闭环，商业模式比较脆弱。因此，直销银行必须建立包容性的渠道平台，才能在互联网金融的竞合环境下建立完善的商业模式。从国际直销银行的领先实践看，首先在网点渠道上，并非完全是空中渠道，Openbank等子公司直销银行借助的是母银行的物理网点；作为服务高端直销客户的银行，Fineco建立自己的专属网点和金融咨询师团队；ING Direct也不是纯互联网的，它通过线下的ING 咖啡馆支持线上业务，将咖啡吧店员培训为金融顾问，能够以没有术语的方式与客户沟通对话，提供产品建议。其次，在运营平台上，如前所述，除ING Direct建立完全独立的组织架构外，作为子品牌的直销银行，基本上都是前台独立，中后台运营与母银行共享。第三，在营销平台上，虽然很多直销银行奉行的都是纯线上经典营销的模式，几乎不依赖于集团现有客户，但作为子公司的直销银行并不排斥网点推荐，甚至是第三方合作的形式，如Openbank。最后，我们看到，在德国这样市场成熟度高、集中度低，直销银行比较多的欧洲国家，除ING Direct自建自己的自动取款机系统外，其他的直销银行要么是加入自动取款机联盟，如“现金群联盟（Cash Group）”或“现金池联盟（Cash Pool）”，要么是为客户提供能够免费取款的VISA 或万事达信用卡。

 

当前中国发展直销银行的政策建议

 

首先，随着“数字一代”的成长，国内开展直销银行的市场环境已具备，把握先发优势最为重要。BCG“数字一代调研”的结果显示，中国数字一代人口将从2013年5200万增长到2017年的1.1亿，年复合增长率超过20%；中产和富裕族互联网渗透率五年内将增长4～5个百分点；城市网银渗透率五年内则将增长20个百分点。简单测算，中国直销银行潜在客户规模超多3000万，五年后可达6000万。从国际直销银行的实践看，在直销银行发展中先发优势明显。因此，抓住数字一代的客户需求，率先在中国建立真正直销银行业务模式的银行，将能够获得明显收益。

 

其次，从事业部模式起步，逐步打造子公司的直销银行，建立合理的内部竞合关系，将是我国发展直销银行的可行路径。汇丰Direct在美国的成立背景与今天国内中小银行现状有相似之处：一是如何提升存款规模成为业务进一步拓展的关键挑战；二是网点不足成为制约存款规模进一步提升的瓶颈之一，特别是城商行受到跨区域设点的限制，这一需求更为迫切。

 

从我国的监管政策和法律环境来看，目前银行要取得独立的直销银行牌照尚有困难，建立事业部模式更为现实。但是，从国外直销银行的实践来看，事业部和内部计价的汇丰Direct并非主流模式。其仅仅作为一个事业部，在内外部竞合关系中，与母银行难以形成明显区分，客户感受程度较低。长期来讲，直销银行还是要发展为独立的子银行，针对独立的客户群，建设独立的品牌体系。

 

直销银行在中国是否能有成功实践，取决在银行内部能否真正建立一个独立的竞合主体。其关键之一是要聚焦数字一代，建立独立的产品体系，且产品设计要简化，界面设计要简洁，做到简单、专属、优势、创新、标准化。关键之二是要处理好直销银行和分行的竞合关系，建立真正的事业部体制。要建立直销银行独立的核算体系，独立的产品定价体系，处理好存量客户二次开发的问题，尽量不重复营销传统网点的客户。关键之三是要处理好直销银行与内部渠道整合的关系。从国际经验看，直销银行应建立独立的前台，有独立的销售渠道，但中后台则主要和母银行共享。因此直销银行在发展初期，鉴于国内目前的监管环境和银行业网上银行、手机银行等电子渠道发展程度已较高，应与各渠道充分共享移动运营、视频面签、影像识别等技术手段。关键之四是要细分客户群和产品，尽快建立直销银行独立的品牌。我们认为，结合数字一代的特点和国际直销银行的经验，建立校园银行的特色品牌，加大对网络消费信贷的营销力度，是国内直销银行建立特色和品牌的捷径。

 

最后，作为银行内部事业部的国内直销银行，能否在处理好内部竞合关系的基础上，通过强化内部整合获取外部竞合的有利地位，是其能否快速发展的关键。国内互联网金融将是互联网企业和金融企业共生和竞合的生态。从国际经验看，在直销银行领域的上述竞合关系中，银行端处于强势。在互联网的起源地美国，虽然物理网点分流出一部分现金和手续业务到网上，但客户拓展和营销的职能要求仍使其继续保持着快速增长：虽然银行机构总数从20世纪80年代开始逐年下降，但分支机构的数量却始终保持稳定增长；从中国的监管环境看，由于借记卡实名认证、理财产品亲见亲签等规定，虽然第三方支付、阿里小贷、淘宝理财等互联网企业增长迅猛，但从对直销银行的监管和执照发放的要求看，互联网企业难有快速进展。

 

鉴此，作为银行事业部的直销银行，要突破传统渠道的强势地位，不仅仅是做一个超级分行，还必须利用与当前互联网金融的竞合关系，强化内部整合，获取外部竞合的有利地位，利用外部平台，迅速做大规模。一是要做好内部整合，形成对外部竞合的统一接口。即首先把自己内部的系统整合好，以一个统一的虚拟账户与互联网公司的账户对接。二是要抓住时间窗口，积极开展与大型电商平台的合作。对于数字一代来说，互联网企业是其主要的入口和门户。直销银行应该抓住目前有利的时间窗口，积极开展与大型电商的平台合作，以此批量引入客户。三是要积极开展与第三方支付等新型互联网金融企业的合作。从中国当前互联网金融发展的实际看，第三方支付等企业对于发展为直销银行，既难以跨越监管政策，也缺乏内部动力。作为有独立销售渠道的直销银行，应借此在支付结算、客户结算等方面强化与第三方支付公司的合作。四是要开展与非金融领域最佳实践公司的合作。直销银行的长期目标是从事业部发展成为独立的子公司。从国际领先实践看，ING Direct作为全球性的实体，在全球范围共享最佳实践是其成功的经验之一。鉴此，直销银行应加快与服务、品牌具佳的实践公司的合作，尽快建立自己的特色品牌、特色服务，拥有独特的客户群并形成独特的定位。