保持投资“生命力”

发布:2013-02-19 09:16 来源: 《中国外汇》刘丽娟
将企业战略与宏观经济紧密相连,京能集团在更广阔的范围寻找投资机遇,并始终将投资管理视为重中之重...
从理论到实践,从学界到政界再到商界,多重经历使得北京能源投资(集团)公司(以下简称“京能集团”)副总经理、京能财务公司董事长刘国忱不会迷失在起伏震荡的经济环境中。在2013年充满不确定的环境中,作为京能集团财务团队领路人的刘国忱,早已筹谋得更远。
 
视野决定舞台
 
从2004年成立到2012年,8年的发展使京能集团的资产规模从280亿元增加到1300亿元,净资产规模从80亿元飞跃到400亿元,同时负债率始终维持在67%以下。这样的财务指标,在发电企业80%负债率的行业水平对照下,鲜明地展示了京能集团稳扎稳打发展战略的优势。
 
展望2013年,刘国忱认为,我国经济最为喜人的变化就是放弃了多年的GDP导向,淡化了企业的规模导向,进而追求有质量的增长。基础产业产能过剩,是我国经济前几年高速增长积累的“脂肪肝”,唯有“节食”才能消化过剩产能。在基础建设投资快速扩张的时候,京能集团却采取了更加谨慎的态度,没有上马太多项目;在风能、太阳能等尚未实现盈利、主要依赖政府补贴的新兴能源领域,京能集团也谨慎地控制着自己的投资节奏。
 
摒弃粗放的基础设施重复投资,京能集团根据政府宏观政策的引导寻找着投资方向,这也充分发挥了刘国忱在多重经历中形成的战略视野。“政府规划、企业投资、设定合理的商业模式,把民生问题作为产业来发展,是解决民生问题的新思路。”刘国忱说。在与居民生活质量密切相关的民生领域,刘国忱将PM2.5环境问题与京能集团战略紧密相联,积极响应北京市政府提出的“五环内去煤化”政策,集中财力在北京大力发展燃气发电项目。
 
立足北京,放眼全国,京能集团在更广阔的地域内寻找城镇化带来的投资机遇。在刘国忱眼里,比新建城镇更重要的是二次城镇化,即对城市基础设施进行改造升级的过程。这也是我国很多中小城市亟需解决的难题。2012年,住房和城乡建设部发布的《全国城镇燃气发展“十二五”规划》要求,到“十二五”期末,城市的燃气普及率要达到94%以上,县城及小城镇的燃气普及率则要达到65%以上。这为京能集团提供了很大的发展空间。“比如在小县城建立一个热电联产的发电厂,既是对煤炭发电的升级,也可提供集中供暖。二次城镇化需要提高城市的品味、扩展城市的功能,使百姓的生活质量更好。”刘国忱说。
 
价值投资准绳
 
面对新一年里200多亿元的投资计划,以及几年来累积的1000多亿元的存量投资,京能集团始终将投资管理作为工作的重中之重。“投资行为是把真金白银转化为固定资产。如果这个资产未来带不来现金流,或者带来的现金流覆盖不了投资成本、运营成本,这样的投资就是风险,投得越多死得越快。”刘国忱把这一规律当做京能集团的“紧箍咒”。发电行业是高度的资金密集型产业,新建一座中小规模的发电厂,动辄需要几十亿到上百亿元的初始投资。而产业链在“计划电、市场煤”的国家宏观管理体制下,煤价不断波动而电价“死守阵地”,加之前几年不断加息的信贷紧缩周期,电力企业变成了彻头彻尾的“打工仔”:上游给煤炭打工,下游给电网打工,拿到辛苦钱还要乖乖地先还银行。
 
虽然京能集团投资的都是经过国家核准的项目,项目本身的风险较低,但价值投资准绳使得刘国忱特别关注项目的初始投资,并尽可能压低项目的初始成本,同时优化电厂与配套设施的系统建设。“形成发电才算是真正意义上的竣工,如果电厂建完了,线路、管道却没有同步完成,竣工了却没有投产,这也是一种浪费。”刘国忱说。成本降低源于管理的优化,将安全风险视为大敌的京能集团,计划在2013年加大环境保护投资,使资产项目的环保标准实现从“较高品质”到“领先水平”的跨越。
 
在京能集团的投资管理中,组织架构与制度保障是两只重要的“抓手”。京能集团所有分/子公司的投资决策权都掌控在集团总部层面,二级、三级子公司的融资决策也处于集团管控之下。这样的制度规定保障了整个集团资金能始终流向效率最高的项目。集团财务部门作为投资与融资的两个闸口,在融资过程中掌握了一手数据,对资金成本有着最清晰的核算,因而对覆盖融资成本所须的投资收益也具有最权威的判断,拥有对一项投资计划的最终决定权。“新增投资要优于存量投资,至少不能损害存量投资,是我们作出投资决策的重要前提。进行风险控制的时候,不能被动地进行结果管理,而是尽可能地将控制环节前移,沿着整体战略与业务部门紧密结合,使风险控制渗透到业务过程的管理中。优化过程的本身就是优化结果,这样才能最大限度地降低整体运营风险。”刘国忱说。集团财务部门对所有的分/子公司按照利润率、净资产收益率等指标进行排序,对资产进行优劣分类,根据拨款结算月份的财务数据变化发现集团资产中的短板,集中集团力量优化短板,对实在难以优化的资产就只能处理掉。
亏损并不意味着对资产的否决。刘国忱与我们分享了一个案例:京能集团在收购深圳一家电厂时发现,该电厂的资产质量很好,但较高的融资成本使得其财务数据呈现亏损状态。财务部门按照京能集团的资金成本进行了替代分析,结果显示,降低财务成本后该电厂就具有了正的价值。因此,京能集团做出了收购的决策,并在收购后迅速对其进行了债务替代的整合。“一个企业就像一个人,感冒发烧的话,调整一下就能恢复健康;无力回天的小项目就像阑尾,要果断地牺牲掉;先天不足的低效资产则要逐渐地分流消化掉,在此过程中要考虑集团对投资损失的承受程度、财务的动态平衡,尽量缓冲对集团总体的冲击。”刘国忱总结说。
 
价值投资的理念,使刘国忱特别关注资源整合。刚到京能集团的前几年,刘国忱对非电业务进行了大力整合与退出,先后成立京能国际公司、资产管理公司和电力燃料公司等进行专业化管理,将京能财务公司打造为集团资金集中管理平台,房地产开发业务则逐渐向上市公司——天创置业集中。2011年,京能集团将分散的燃气电厂、水电、风电项目整合为京能清洁能源并在香港上市,成为京能集团重要的融资平台。2012年,京能集团则对重组进来的热电集团进行了集中整合。
 
有效负债根基
 
2012年12月12日,京能集团成功注册了40亿元的私募债和60亿元的短期融资券。这是京能集团首次运用私募债工具进行融资。“这既是京能集团在‘产业+金融’的发展道路上前进的一大步,也是京能集团‘有效负债’理念融入现实的重要里程碑。”刘国忱如是说,“企业要主动地由‘乐于负债’向‘善于负债’转变,由‘被动负债’向‘有效负债’转变,防止过度负债、过贵负债对企业可持续发展带来的致命伤害。”
 
“技术能力+市场能力=业务能力,再加上财务能力,才会形成企业的战略能力。业务能力与财务能力就像身体与血液的关系,身体好但血液不好就是白血病,只有血液没有实体支撑,财务就会成为无源之水、无本之木。”刘国忱分析说,“将业务能力与财务能力相结合,将产业与金融相结合,是资本时代企业必需的发展理念。”
 
在集团资金集中管理方面,刘国忱摒弃了建立集团内部结算中心的模式,也跳过了申请设立财务公司的漫长等待期,通过收购迅速使京能财务公司投入运营。这一方面提高了集团的管控能力,另一方面也成为挖掘内源资金潜力、降低集团融资成本的重要平台。随着京能财务公司运作模式的不断成熟,参与银行间拆借市场、获得海外银团贷款等运作也使京能集团运用外源资金的途径更加丰富。“当然,我们最看重的还是资金集中管理所带来的安全保障。”刘国忱这一观点也反映出京能集团一贯坚持的稳健战略。
 
通过几年的融资创新,京能集团内源资金使用效率低下、资金来源高度依赖间接负债、直接融资不足的负债结构得到极大的改善,融资成本也有了显著的降低。“融资创新确实给我们带来了实实在在的好处,但作为CFO不能对融资创新沾沾自喜。融资工作不会成为企业的摇钱树,CFO最重要的职责还是要做好投资质量的管理。与其说是我们创新了融资渠道,不如说我们的资产管理质量赢得了银行的信任,获得了广大投资者的认可。融资创新与投资管理两条腿走路,是我们财务管理的关键。”刘国忱总结说。