中资银行国际化对接

目前，中资银行加快了国际化步伐，由此海外业务的贡献度也在日益加大。但与此同时，我们也要认识到，中资银行距离真正意义上的“国际化银行”还有较大的差距。面对波诡云谲的国际金融市场，如何看待海外特别是欧美市场，如何在国际化过程中提升自身的综合能力，如何定位海外业务和本土业务的关系，如何真正在海外市场立足和扎根？这些问题需要中资银行重新深入思考。

海内外市场的主要差异

差异一：市场方面

一是利率水平和息差水平。首先，欧美市场总体利率水平大大低于国内，欧洲目前甚至是负利率市场。中资银行在这样的市场中经营，资金来源与在国内完全不同，主要依赖主动负债产品来筹集资金而不是客户存款。其次，市场的净息差低。欧美市场的平均净息差水平大大低于国内市场，从而导致中资银行海外机构通过存款和贷款业务赚取的利差收入远低于国内市场。

二是信贷业务期限呈现两极现象。以欧洲为例。市场平均融资期限要明显长于中国市场。据统计，目前德国信贷市场3—5年的信贷业务占市场总量的52%,6—7年期占总量的44%。而同时，以真实贸易背景为基础的短期贸易融资，期限则大部分在半年以内，包括基础性的贸易融资和大宗商品结构性贸易融资。相对而言，中国市场除了大型的项目贷款或基础设施类贷款，企业的融资一般以短期流动资金贷款（一年期很常见）为主，且很多企业是通过滚动的短期融资来变相获得长期资金。这种流动资金融资模式在欧洲市场是不可接受的。在欧州市场上，融资期限是根据企业实际使用资金和实质还款能力来考虑的，要么期限会较长，要么属于短期的贸易自偿性融资。

三是信贷产品的标准化和透明化。以德国市场为例，银团贷款、公司债券以及Schuldschein（德国债券型银团）在信贷市场上十分普遍，且占比较高，而银行与企业客户合作的双边贷款则占比较低。因此，各参与银行承担的风险与获得的价格相对应，且财务数据限制条件公开统一。国内银行动辄对单个大型企业大额双边授信的情况，在德国市场比较少见。此外，欧洲的二级市场发达，上述标准的信贷资产转让和卖出很方便，信贷资产的动态组合管理较为成熟。

差异二：客户需求方面

从客户对银行的基本需求来看，无外乎是融资、筹资、保值、避险、价值提升等，这与国内没有区别。但是海外市场客户，特别是跨国公司有些要求是不一样的。

一是跨国公司客户需求并不局限在总部当地，而是全球化的，是统一的，包含公司在全球各地的需求。这对中资银行来讲，至少需要解决中国各公司和海外当地公司需求的整合和统一。跨国公司往往只接受一家银行一个统一的联系人（First point contact）,需涵盖全球各地及各个方面面业务的需求。这对于以事业部制运营多年的外资大行不是难事，但对于总、分行制管理而非事业部制的中资银行来说，协调的难度很大。

二是客户对银行专业性的要求高于国内，价格的比拼并非唯一因素。比如，在德国并购业务中，银行提供融资只是最基本的部分，客户更需要的是银行在特定行业并购领域的专业经验，能否提出实质有效的建议和方案，并整合法律、税务、监管和会计等事务。再如，在新加坡大宗结构性商品贸易中，银行提供的结算和融资也只是基础，关键的竞争优势在于银行对某种大宗商品贸易的专业水平，包括对价格、套期保值、运输、结算方式和融资方式的选择等。也就是说，客户更看中的是银行在某种商品贸易中的专业性和全程服务。

差异三：监管方面

以德国为例，其金融监管从监管架构、监管理念、监管规定到监管行为都与国内存在较大的不同。

一是监管架构。2002年，德国在合并原银行监管局、保险监管局和证券监管局的基础上，正式组建了联邦金融服务监管局（BaFin）。在货币政策和监管职能分离后，《德国银行法》仍然强调德意志联邦银行（Deutsche Bundesbank）与BaFin的监管合作，两方共同承担对德国金融业的全面监管职责；同时，在监管过程中分工明确、责任清晰。在具体执行层面，无论监管谈话还是监管审计，均是两家机构配合联合开展。

二是监管理念。实施类子行化监管，分行需满足资本充足率、单一客户敞口及流动性覆盖率等要求。归根到底，德国监管从理念上完全看当地分行的资本、系统、人员、管理能力及流动性等。说白了，就是当地机构有多少资本做多大业务，有什么样的专业人才做什么样的业务，所做业务的复杂性要与其系统支持和管理水平做相适应。所有决策必须在当地做出，总部和系统内其他机构的评级、授信等决策，只能参考不能直接使用。

三是在监管上更重视组织架构。德国监管首先从一家银行的组织架构和战略上切入，任何发生的问题和风险虽然可能出在操作层面，但监管机构往往会从组织架构、管理层和战略上去定性问题。同时，监管机构重视的方面主要是风险管理（包括IT风险）、合规反洗钱和数据保护。

四是监管重视细节、讲求实事求是。德国监管重视细节的程度到了近乎严苛的地步，不仅看结果，每一步的过程也必须留档和留痕：重视细节的特点体现在监管的各个方面。但另一方面，其监管也采取实事求是和务实的态度。比如对发现的问题会考虑实际情况，一定范围和程度内允许犯错，前提是，银行要实际采取措施去整改和提高；但绝对不接受造假和欺骗。

差异四：文化

客观讲，海外经营最需要解决的是文化差异和文化冲突。因为任何海外机构不可能仅仅使用外派员工或者本地员工，必然需要打造多元文化的团队。不仅是银行，中资企业境外并购能否获得成功的关键一点，也在于能否真正融合两方面文化上的差异，打造出和谐的跨文化团队。这种文化差异和冲突体现在业务工作和交流的每一个方面。在海外更加强调管理层的集体决策，并从法律上赋予各个岗位以独立责任：即便是最高管理者，也不能干预和影响风险官、合规官和揭发官等的独立判断。

特色经营扎根当地市场

其一，处理好国际化和中国本土业务的关系。一方面，从中资银行总行的层面看，应把控好国际化的节奏和合适的发展战略。国际化的具体推进和安排要配合总体战略，并与本行的实际情况相适应，并非是“跑马圈地”那么简单。要从全球的视角去看问题，而不是从国内市场或者海外市场单方面考虑。对中资银行来讲，中国的客户和业务永远是基础，发展海外最终还是为了中国业务发展得更好。另一方面，中资海外机构应永远牢记我们是一家中国的银行，但同时也必须认识到，我们是一家当地的银行。两者不可偏废。不发展当地业务，完全依赖母行支持，不是长久之计，也最终会荒废武功；埋头于当地业务，参与再多的当地银团，不联系中国的市场，也会误入歧途：中资行海外机构怎么可能竞争的过欧美当地的金融巨人呢？海外机构的盈利能力不能说不重要，但一定不是最重要的。欧美市场息差这么低，税务成本又高，仅从盈利角度看，中资行资源投入在这里并不划算。但是，海外机构更重要的是学经验，熟悉海外市场和培养人才，发挥好窗口和桥梁作用。这是国内机构发挥不了的作用。

其二，努力适应跨国客户的运营模式。中资银行在海外既要扎根当地市场，又要联动国内市场做好桥梁，自然要把业务涉及当地和中国市场的跨国公司作为主要的营销和服务对象。深入和跨国公司的合作，关键在于提升跨国服务能力。而跨国服务能力提升的前提，是银行必须适应跨国客户的运营模式。一是加强总行的协调和区域横向合作。虽然中资银行总、分行式的管理模式不如事业部制管理模式有利，但也必须在现有制度基础上着重强化总行对跨国客户营销和服务的统一协调，特别是确定一个高素质的客户经理（可以在总行或客户总部所在行）来统一协调所有涉及某跨国客户的全部业务需求。同时，在协议文本、定价和产品、方案设计上，要加强协调并注重区域横向合作，以全行与客户的整体合作利益为重。二是适应客户全球化的运营模式。客户的运营是全球化的，银行就不能只考虑单点的服务。举个简单的例子，某跨国公司通过其新加坡公司出口棉花到中国，用信用证方式结算。这看似只需要和新加坡的银行合作出口信用证结算和融资业务就可以了，其实不然。公司的棉花贸易业务是全球运作和安排的，因此其收到的信用证不仅需要新加坡的银行通知其新加坡公司，还需要实时通知到其美国、欧洲和上海的公司。

其三，找准定位。过去，大部分中资行海外业务模式和盈利来源类似，一方面受益于境内外的利差、汇差依赖国内总分行操作贸易融资业务；另一方面，参与市场银团和债券赚取息差。应该说，总体上各家银行各个机构的差异不大，但这样的业务模式不是长久之计。对此，应采取以下应对之策：一是因地制宜，做出特色。海外市场千差万别，要结合当地市场特点做出特色。比如，在欧洲市场可着重发展中欧间的欧元清算业务，做细、做大、做强；而在新加坡市场，则可重点发展结构性大宗商品贸易融资业务，做专、做深、做精。二是精准定位合作方向。要根据银行自身特点及母行优势，找准营销的目标和方向。比如德国市场的大客户戴姆勒、宝马等，中资行并非不能做，但并不是和德国本土银行正面竞争，而是要做这些公司的欧元与人民币交易业务、涉及中国的贸易融资和人民币SSD(德国债券型银团)等。三是量力而行，学习经验。要从海外机构自身资本、人员、系统和专业能力出发开展相适应的业务，要有所为有所不为。比如有些行的海外机构经营时间长，具备一定的市场基础，就可以开设更多二级机构，扩充人员发展当地零售业务；而其他行也采用这一策略就不一定合适。不管发展什么业务和客户，中资行海外业务发展不应求大求多，而应该通过做实和做细积累经验。

其四，深入了解当地监管理念，精细化执行。欧美的监管不同于国内，必须理解其监管的核心理念，学习监管的具体规定，并在中资海外行的各个层面去执行和贯彻。一是真正理解其监管理念。这对于中资银行海外管理层尤其重要。以德国为例，诚然其对中资银行的监管十分严苛，我们也需要通过各个层面去和当地监管沟通，希望其适当放宽监管的一些方面；但也必须认识到其严格监管理念的正确性，并且自觉地在战略制定和业务经营管理各方面坚定执行。二是切实执行监管的要求。一方面是要做到整体组织架构的安排、管理层的集体决策机制、各委员会的职责、前中后台的分离以及战略的制定要符合监管规定；另一方面，对于具体的监管指标，要确保逐日合规，如资本充足率、单一客户大额敞口、流动性覆盖率及系统内联行差等。三是对监管高度重视的风险管理和合规管理，需要持续不断地细化和不断加以完善。德国监管的严格和细致达到了非常高的程度，因此对于监管提出的问题，需采取务实的态度积极整改，持续完善。四是保持和监管当局的良好沟通。特别需要注意的是，要重视监管关注的问题，有疏漏不隐瞒，积极改进，让监管当局看到中资银行在当地合规经营的诚意、决心和行动。

作者单位：中国农业银行法兰克福分行