中资银行在美探索供应链金融

美国供应链金融市场的特点

市场格局。大型银行占据主导地位。美国市场上从事供应链金融服务的机构大致可分为四类：第一类是本土大型银行，比如摩根大通银行、花旗银行、富国银行、美国银行等；第二类是大型跨国外资银行，比如汇丰银行、渣打银行等；第三类是非银行专业服务商，比如Orbian、Prime Revenue等；第四类是企业集团下属的金融公司，比如福特、通用等几大汽车生产商的汽车金融公司等。在这四类机构当中，本土大型银行占据市场主导地位，在服务范围、服务能力和市场认可度方面，均处于领先地位；大型跨国外资银行主要是在跨国供应链管理和服务方面占有一席之地；非银行专业服务商以电子系统平台服务见长，但在资金实力、结构化方案设计以及配套金融产品等方面，无法与上述银行相比；企业下属的金融公司则主要对其下游经销商开展金融支持，以汽车、工程设备生产企业为主，服务内容和范围有限。中小银行受制于自身实力和服务能力的不足，往往难以与核心大企业真正建立起稳固的供应链金融合作关系。

客户特点。主要服务于大企业客户。从客户资源来看，美国拥有众多的跨入世界500强的企业，大企业客户资源非常丰富。从客户需求来看，美国金融市场高度发达，大企业金融脱媒现象普遍。有的企业通过对上下游企业的账期错配占有大量现金，比如苹果公司2012年以来一直持有超过1000亿美元的现金，这类企业根本不需要贷款；有的企业即使自身有融资需求，也往往通过直接融资的方式而不是间接融资的方式解决。因此美国当地大量的银团贷款项目在签署协议之后并不发生提款。在这样的环境下，供应链金融取代传统的公司信贷成为银行对大企业客户授信业务的主要方式之一。从客户准入条件来看，供应链金融投入较大，需要规模效益，因此各银行对供应链金融客户的准入门槛都比较高。比如富国银行对此类客户的最低准入标准，是年销售额3亿美元以上。

产品特点。标准化程度较高。一方面，由于产业结构和国际分工的特点，美国当地企业在大部分行业领域当中都控制着供应链条当中的下游销售环节，而把生产制造环节放到国外，因此对应付账款的管理是其供应链金融需求的核心。通过对应付账款的有效管理，实现对其上游供货商的金融支持，提高整个供应链体系资金配置和资金周转的效率，进而增强供应链体系的整体竞争力。另一方面，在汽车、机械设备、制药、农产品等少数几个行业，美国企业的生产和出口能力很强，对应收账款的管理和融资也有需求。从美国当地银行同业的实践来看，并没有我国银行业的产品体系那样品种繁多、眼花缭乱的供应链产品，而是根据核心企业在供应链条中的不同角色以及融资对象的不同，大致区分为供应商融资、经销商融资（或称渠道融资）以及应收账款融资等三大类产品方案。其中供应商融资以应付账款管理和融资为主，有的银行称为反向保理，虽然融资对象是卖方，但发票信息和融资指令从买方（核心企业）获得；经销商融资则相反，融资对象是买方，但发票信息和融资指令从卖方（核心企业）获得，并且卖方对融资银行提供一定的风险缓释条件；应收账款融资则是以销售分户账为担保条件或还款来源，直接向卖方提供融资。各个银行间在供应链产品方案结构上并没有很大区别，且每一类产品方案都有其标准化的操作流程，便于迅速复制推广。

渠道特点。依托先进的电子渠道。从未来发展趋势来看，电子渠道是商业银行信息技术发展和渠道网络建设的重点方向。特别是在供应链金融领域，商业银行通过电子渠道批量获取和有效管理信息流，既可以降低信息不对称，从而有效控制信用风险，为业务发展提供条件；又可以使客户形成一定的路径依赖，增加渠道粘性，提高客户忠诚度。这一趋势在美国的供应链金融业务当中体现得尤为突出。美国当地银行的供应链系统功能均较为先进，普遍实现银企直连，实现了业务处理的批量化和自动化。其中部分银行还与保险公司、仓储公司等贸易相关方的电子平台实现了对接，从而实现了信息流的无缝传输和共享。可以说，电子信息技术的迅猛发展，已经极大地改变了美国银行业客户拓展和渠道开发的模式。比如花旗银行在与AT&T之间的供应链金融合作中，就是通过应付账款电子平台的对接，一举将AT&T所有供应商网络全部囊括，实现了批量的客户拓展。

不可错失的机遇

美国当地大企业客户资源丰富。供应链金融从其组织形式和风险特性方面来看，必须依托核心企业才能发展业务。因此，获取资信情况好、业务规模大的核心企业资源，既有利于提高规模效益、降低操作成本，又有利于从源头跟踪和把握供应链体系的整体风险。美国本土投资级的大企业资源丰富，在世界500强当中占比超过40%，而且有众多的外资500强企业在美设立分支机构开展经营。与日资、韩资企业相比，美资企业在银行合作的选择方面更为开放，并不仅仅专注于美资本土银行，而是在同等产品、服务和报价水平下，愿意与有实力的外资跨国银行建立合作关系。近年来中资银行整体实力明显增强、国际化步伐逐步加快，已经开始引起美国主流大企业的关注和兴趣。

中美贸易为发展跨国供应链金融业务提供了广阔平台。受美国的经济发展水平、产业结构特点和人力资源成本等因素的影响，美国大企业的供应链体系以跨国供应链为主要形式，其原材料、零配件供应乃至产品的生产组装等环节大都布局在海外。对于许多美国大企业来说，中国大陆是其海外供应链体系的重要组成部分。在全球化的背景下，中美贸易作为世界上最大的双边贸易，很大程度体现了美国企业跨国供应链体系在中国的延伸，以及通过中国这个“世界工厂”向世界其它原材料和零配件供应国的延伸。2012年中美贸易额近5000亿美元的规模，以及中资银行在中国国内已有的分支机构网络及其对美贸易客户资源，应该说为发掘跨国供应链金融业务机会提供了广阔的平台。

在美中资企业的供应链管理需求逐步显现。随着中国经济实力的迅速增强和国家支持企业“走出去”战略的实施，有越来越多的中资企业在美设立分支机构发展业务。这类客户群是中资银行在美机构的重要客户资源。中资企业在美机构通常可分为贸易型和生产型两类。贸易型企业当中有两种业务模式，第一种模式是从中国母公司进口产品在美分销，第二种模式是在美国采购农产品、废旧钢铁等原材料出口中国母公司。无论哪种模式都涉及中美贸易和美国国内贸易两个环节的应收、应付款管理和融资需求；如果该企业还负责美洲地区的销售，则还会产生美国与加拿大和拉丁美洲国家间的贸易结算和融资需求。生产型企业则主要从中国进口零配件，在美国当地组织生产并在美国国内销售，同样涉及中美贸易和美国国内贸易。随着在美业务的不断扩大和经营水平的不断提高，许多中资企业对银行的金融需求也逐渐从开户、结算和内保外贷等简单的业务类型，逐渐向供应链管理和融资的更高层次发展。

中资银行在国内积累了较为丰富的业务经验。供应链金融作为一个新的业务领域，越来越受到我国银行业的重视，并在近几年来取得了长足发展。中资银行目前在国内市场上推出的供应链金融产品已经较为丰富，而且在银企直联、平台整合等方面也实施了很多成功的案例，在供应链金融风险特性、授信审批、操作流程和技术支持等方面积累了相当的经验。这些经验和做法与美资银行的业务实践相比并不逊色，完全可以复制应用到美国市场上，为中资银行在美拓展供应链金融业务打下坚实的基础。

存在的挑战

本地客户基础相对较为薄弱。对于大部分中资银行来说，国际化经营主要是近几年才开始起步的，因此海外分支机构设立的时间相对比较短，对当地市场和客户资源的开发还需要一定时间。许多中资海外机构的业务定位主要以清算、外汇交易、内保外贷、代付和参与银行贷款等类型为主，因此，在公司客户基础方面，除了中资企业或华人企业以外，对当地主流市场和主流客户还有待进一步开拓。特别是在美国市场上，与汇丰银行、渣打银行、德意志银行等成熟的外资银行相比，中资银行对当地市场的渗透率还不够高，本地客户基础特别是进入500强的大客户的基础还较为薄弱。因此，要争取与核心企业建立供应链金融合作关系，需要相当大的营销投入来拓展本地客户基础。

一体化服务体系尚未建立。供应链金融是一个对银行的服务整合能力要求较高的业务领域。特别是对于跨国供应链体系来说，对于核心企业在各个地区的上游供应链或下游经销商，能否提供一个统一、高效、便捷的一体化服务方案，包括标准化的授信审批和业务操作流程，甚至统一的报价体系，是衡量银行供应链服务能力的重要标准。美资银行和其它外资银行由于实行条线化管理，对客户的全球服务没有地域划分和分支机构协调的问题；但中资银行却普遍实现属地化管理，海外机构与国内机构之间、各个海外机构之间沟通协调成本较高，在及时响应客户需求、快速整合内部资源、研究形成一体化服务方案方面，与国际先进同业还有较大差距。这在一定程度上也影响了中资银行将其在国内业已积累的一些供应链金融产品和服务经验复制到海外。

人才队伍建设亟待加强。供应链金融植根于传统的贸易结算和融资业务，但其内涵和外延已经大大扩展，在银行的各项业务领域当中对人才队伍的综合素质要求相对也比较高：既要熟悉传统的单证结算和国际汇兑的基础知识，又要了解保理、福费廷、风险参与等相关产品领域；既要摸清客户所在行业的产业组织形式、供应链上下游关系以及行业交易规则和习惯，又要熟悉款项让渡、担保、资产转卖等法律原理和会计处理准则；既要具备国际结算产品经理的专业技术水平，还要具备公司业务客户经理的市场敏锐度。特别对于在美的中资银行来说，要想在中美贸易的广阔市场深入发掘跨国供应链金融业务机会，其供应链专业队伍除了要具备以上素质之外，还要有流利的中英文双语能力，以及良好的跨文化沟通能力。因此，要想建设这样一支高素质的人才队伍，需要系统性地在人才招聘、培训、岗位薪酬等各个方面予以持续投入，才能真正提升专业人员的服务水平和服务能力。

电子渠道建设较为落后。近年来国内各银行在IT建设方面投入巨大，取得了显著进步，在网上银行和供应链系统等方面与国际领先水平的差距大大缩小。但对于中资银行的海外分支机构来说，电子渠道建设普遍仍比较滞后，不但明显落后于当地领先同业，也落后于国内分行，因此，对进一步开拓当地市场和客户，提升市场参与度和竞争力，形成了较大的制约。

实现“中国服务”的跨越

依托全球网络，发挥联动优势。中资银行在美发展供应链金融，应该充分依托在中国国内业已积累的客户基础、产品体系、服务经验和技术手段，把在美业务发展放到全球战略布局的大视野中加以统筹，真正把海内外一体化的联动优势发挥出来。这样，中资银行才能形成对当地同业的差异化竞争优势，走出一条自己的发展道路。中国银行作为国际化程度最高的中资银行，在贸易金融服务领域具有传统优势，并在供应链产品服务方案和配套系统建设方面取得了丰富经验。由于这些经验和优势被成功复制到美国市场上，因而为中国银行纽约分行的供应链金融业务发展奠定了良好基础。以保理业务为例，中国银行国内分行的出口保理业务量长期居全球首位，其中很大一部分是对美出口业务。2011年，中国银行纽约分行在总行的指导下作为独立会员加入国际保理商联合会（FCI）之后，进口保理业务通过与国内分行对接，取得了飞速发展：业务规模在2012年跃居中资银行第一位、全球第四位；2013年1~7月，进一步跃升至全球第三位。2013年，中国银行纽约分行又针对美国对华出口市场开办了出口保理业务，不到半年时间就跃居全美第二位。这些例子充分说明，中资银行并不是仅仅以在美机构的力量参与美国金融市场的竞争，而是作为一个整体，借助在美机构这一平台参与全球金融市场的竞争。因此，中资银行在美发展供应链金融，不能仅靠自身单打独斗，而是要作为全行海外网络布局当中的重要一环，并要依托于全行在国内和海外的网络优势和客户基础。

推动业务转型，开发当地客户。中资银行一方面要积极服务和支持“走出去”企业，另一方面还要着眼于当地客户和业务，以中国概念和中国背景为先导，以专业化的服务能力为基础，积极争取进入主流市场，逐步实现从“中国客户”到“中国业务”再到“中国服务”的转变，不断扩大服务领域和服务范围。从“中国客户”到“中国业务”，是指以业务类型而不是客户类型来进行自身定位，全面服务于中资企业和有对华业务的当地美资及其它外资企业；从“中国业务”到“中国服务”，则是指在业务类型上也不再局限于中国背景，而是要以其它在美外资银行为标杆，不断提高自身服务水平，以高水平的银行服务积极渗透当地市场，积极响应当地主流客户的各项业务需求。以中国银行纽约分行为例，经过30年在美国市场的经营和发展，在资产实力、营销网络和产品服务方面，都已经在当地银行界占据着重要地位，并与多家美国当地主流企业成功建立了合作关系。在这样的基础上发展供应链金融，就应该以500强企业为目标，与国际领先同业在一个平台上开展竞争。

坚持合规优先， 积极开拓、创新。中资银行在美国要生存、发展，首先要确保符合美国监管政策和监管部门的要求。在银行业监管方面，美国出于反恐、反洗钱、制裁等种种政治因素，制定和实施了一系列细致和严厉的监管政策，给各商业银行进行合规自查带来了非常大的压力。供应链金融由于其自身特点，决定了其是从交易环节入手提供金融服务，因此对上下游交易关系的合规支持文件和日常交易背景检查更显得尤为重要。但在另一方面，美国，特别是纽约又是一个开放的全球性金融市场，对资本流动和金融创新不采取行政审批式的管制措施，这又为商业银行进行业务创新提供了良好的环境。事实上，美国当地的金融衍生品工具非常丰富和灵活。如何将这些金融工具与供应链金融的业务发展很好地结合起来，是摆在中资银行面前的一道创新课题。因此，中资银行应该坚持合规优先的原则，切实掌握美国的监管规定和要求，深入了解美国当地开展供应链金融业务的法律和政策环境，并在此基础上积极学习、借鉴美国当地同业好的产品和做法。中资银行应在保证依法合规、风险可控的前提下，在产品、流程和风险理念等方面积极创新，进一步完善产品和服务体系，提高市场竞争力。

推进基础建设，提升服务能力。一支综合素质高、服务能力强的专业队伍和一个功能完善、运行稳定的业务系统，是支撑供应链金融业务发展的基本条件。因此，中资银行在美国市场开拓供应链金融业务，必须下决心加大前期投入，加快推进人才队伍建设和系统建设，尽快缩小在专业水平和系统支持方面与国际先进同业的差距，以真正把以上提到的联动优势、业务转型和产品创新落到实处，进而形成自身的差异化市场竞争优势；同时，要牢牢把握住供应链金融的市场机会，进一步提高中资银行的国际化服务水平。

作者系中国银行纽约分行国际结算部副总经理