近年，“流程银行”开始流行。它通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程及文化理念，颠覆性地改造传统的银行模式并使之脱胎换骨，同时形成以流程为核心的全新的管理模式。它的核心要义有两点：一是强调以银行客户为中心，二是强调银行整体的流程运行。

 

流程为大

 

目前，传统部门银行在满足客户综合服务需求方面，弊端不断显现。如：部门利益至上，规避部门责任；纵向层级多、管理链条长，对客户和市场反应相对较慢；流程存在重叠、交叉和缺位，协调成本高。

 

流程银行就是要最大限度地解决传统部门银行的这些弊端，为客户提供便捷、多元、差异化的综合性服务，将分工协作由外部不痛不痒的关联转变为内部“不能不为”的关系；就是要基于客户需求来设计流程，按流程节点确定部门职责分工和角色，实现无缝衔接，降低协调成本。

 

“流程银行”建设是构筑未来银行核心竞争优势的基础。其对组织架构的重新设计和改变是以流程为基础的：根据流程的需要，调整原有部门的职责或设置新的职能部门，使之满足流程“便利、畅通”的运行需要，实现“组织为流程而定”的管理目标；业务流程是“面向客户、直接创造价值”的核心流程，其他流程均不直接创造价值，而是直接（间接）服务于业务流程。在竞争中，银行的整体成本和综合效益，是决定银行存在的关键所在，它们只能通过企业级业务流程和管理流程的再造，才能实现。具体来说，无论是成本领先，还是差异化和目标集聚，其实现的关键都在于流程。成本领先依赖于效率的提升和业务的集中处理；差异化主要体现在产品、服务上，而其背后的支撑就是流程；目标集聚首先是要通过特定的流程发现和识别客户，并提供与众不同的服务。可以说，未来银行之间的差别，本质上一定是流程的差别，因而外在产品和服务的竞争，实际上也是内在流程的比拼。复制产品容易，复制流程难，复制固化在IT系统中的流程就更难。因此，流程是构成银行核心竞争优势的重要基础。

 

流程设计

 

流程银行建设主要包括观念重建、流程再造、组织再造、信息技术和企业文化重建等步骤（见附图）。其中流程再造、组织再造等又是重中之重。

 

 

流程再造

 

流程银行建设的核心内容是流程的再造。商业银行要以价值为标准，以功能和效益为出发点，对现有的所有流程进行全面分析并提出改进方案或重新设计新的流程。

 

步骤一：现有业务流程诊断

 

（1）绘制现有业务“细致、明晰”的流程图，对基本功能、制约条件和关键问题进行细致分析，找出现有流程中影响业务效率、增加管理成本的主要因素。

 

（2）对银行的运作过程进行重新分析和梳理，依据开展业务、市场变化和技术变化的情况，在银行现实的基础上，找出业务流程再造的出发点。

 

（3）对市场的发展趋势进行评估，并根据不同客户对产品（服务）需求变化的多样性，对业务流程各环节的重要性重新排序，并依据新的排序情况，重新确定业务流程的关键环节。

 

步骤二：重新设计业务流程

 

（1）优选增值型业务流程。从价值链分析法入手，根据业务流程对顾客价值贡献的大小，对具有高附加值、最能体现其竞争优势的核心业务流程予以保留；删除不再能体现领先优势、低附加值的业务流程。

 

（2）简化核心业务流程。分析核心业务流程的结合部和关键点，进一步理清业务流程间的逻辑关系，进而对核心业务流程提出简化的思路和措施。可以通过流程的合并，尽可能地减少原有流程的审查环节，把串行流程优化为并行流程等方法，简化核心业务流程。

 

（3）建立多样化业务流程。流程银行强调银行应从过去的“注重客户市场”的共性，转变为注重“个性化”和“特殊性”服务。在设计业务流程时，针对不同客户和场合，设计出对应的个性化金融产品（服务），使业务流程多样化，满足客户在时间、质量、效率等方面的差异化需求。

 

（4）外包非核心业务。银行本身应整合其内部资源，集中力量于银行的核心业务，对那些低附加值、领先优势不明显以及劳动密集型的非核心业务流程应外包出去；同时突出有利于形成核心竞争能力的核心业务流程，提高核心竞争能力。

 

步骤三：以业务流程为中心再造支持流程支持流程

 

即管理、保障和监督评价等支持企业日常运作、生产和服务交付的流程。银行应当依据“前、中、后台相互分离”的原则，以业务流程为中心，重塑财务预算、人力资源、IT技术、风险管理、法律合规等各类支持流程，确定服务定位。

 

组织再造

 

流程银行建设应当以流程为基础，重新设计管理体制和组织架构，建立面向客户“专业化、垂直化和扁平化”的组织架构。

 

一是构建以事业部为主的组织结构。事业部型组织架构是大部分先进银行现阶段采用的组织架构模式。它以客户细分（产品）为基础划分事业部结构，在分行层级同样按事业部划分，并实行垂直化管理。事业部制可以在全行范围内集中最优的人才和其他资源，并利用事业部决策灵活的优势，为客户提供专业化的服务；同时，事业部制压缩了分行管理层级，业务总部的信息获取速度更快、数量更广，风险控制也进一步集中，有利于总行层面对风险的进一步把控。

 

二是实现中央化集中营运处理。对财务、人事、内部审计以及风险管理等全局性的职能部门应实行中央化集中营运处理。中央化集中营运模式的最大优势在于可借助分工协作和资源共享，实现营运管理规模效应，并通过经营风险的集中管理，使业务部门能够更好地专注于客户开发和维护。

 

三是建立有效的运作机制。具体工作包括：

 

（1）制定明确的、可操作性强的绩效考核制度和问责制度，并保证各项制度的顺利执行。

 

（2）以内部资金转移定价（FTP）为基础，加强各事业部之间的分工协调合作。

 

（3）各事业部要在总部战略和政策的指导下有序地开展工作，同时强化各事业部与银行总部职能部门之间的协调合作关系，做好各事业部的预算制定、风险管理等方面的工作。

 

信息技术重建

 

强有力的信息技术是构建现代化流程银行的重要支撑。

 

（1）利用信息技术建立信息共享平台。依托核心业务系统平台，将客户信息集中管理，建立后台处理中心，实现业务操作的集中处理。

 

（2）运用信息技术再造银行业务流程。例如结合国际结算单证影像处理技术、工作流技术和存储管理技术，可以形成一种崭新的业务处理流程，提高银行的业务处理效率。

 

（3）运用信息技术加强组织管理。随着通信技术与信息网络技术在银行的广泛应用，银行内部信息的传送速度逐渐加快，管理跨度越来越大，后台管理人员和前台工作人员之间可以实现互动，轻松实现网络办公。

 

（4）运用信息技术提高市场竞争力。信息技术和金融资源的广泛结合，产生了许多新的业务领域。利用信息技术调整创新服务项目，根据客户对产品（服务）需求的多样性，设计出个性特色强、附加值高的金融产品（服务），增强银行的市场竞争力。

 

流程的检验、优化与持续改进

 

1.流程的检验和实施

 

（1）选择合适的试点流程。试点流程应具有以下特点：一是能充分体现业务流程再造计划的效果，二是较易操作和控制，三是能最大限度地体现出业务流程再造中所涉及的因素。

 

（2）在新流程试点运行一段时间并获得一定的效果后，应进一步广泛征求各方面人员的意见，对试点效果进行评价，分析、确定新流程中存在的问题。

 

（3）根据试点检验中发现的问题，对新流程进行改进，解决存在的问题后，方可在全系统内正式实施。

 

2.流程的持续改进

 

外部宏观政策和经济环境随时都会随着市场的变化而变化，这就决定了流程银行建设本身是一个依据实际情况并不断改进的长期过程。商业银行在进行流程再造时，应始终坚持“整体设计、分步推进”的方针，通过连续的改进，不断优化各项流程，逐步实现流程再造的最终目标。要建立相应的流程监测与反馈系统，对流程的运行进行持续的审核与评价，不断改进和完善流程，提高业务处理的质量与效率。

 

建设实践

 

从国内外的实践来看，对于大中型银行而言，流程银行和矩阵式事业部制基本融合，难以严格区分；对于小银行而言，流程银行建设并不需要建立事业部制，重点是要科学设置流程，强调前、中、后台分离，实现差别化经营。

 

大中型银行

 

以美洲银行为例，它将银行业务分为三大主要业务条线，即全球个人和小型企业银行业务、全球财富及投资管理、全球企业金融及投资银行业务。三大业务条线，实行扁平化垂直管理。各业务条线直接面向客户，接触客户，确保条线决策人或团队较充分地了解客户，并针对客户需求做好产品制造和分销。三大业务条线之间在地域上几乎全部重复，但业务上并不重复，实行独立运作和模拟独立核算。负责三大业务条线的银行高管直接管理全球业务，并最终负责业务战略的制定与执行，从而实现了以客户为中心的流程架构设置。

 

美洲银行业务线按产品制造和销售服务进行专业化分工；中后台等支持部门则成立集团统一的业务支持团队，实行集中化管理，充分发挥专业优势。通过这种前、中、后台相互分离和资源集成，获取规模效益。

 

美洲银行前、中、后台各垂直条线内部实行分层管理，而前、中、后台之间则实行矩阵式管理。中后台派驻各业务条线职能部门的主管，直接向集团相关职能部门主管汇报，相互之间为直接上下级；而与各前台业务条线的主管是间接上下级关系。地区分支机构的各部门与各前台业务条线是直接上下级关系，直接向各业务条线总部负责并汇报；而与分支机构的负责人是间接上下级关系，并不受命于后者。内审部门完全独立，与业务条线无任何上下级关系。由此形成了纵横交错的矩阵式管理和分层管理相结合的组织结构。

 

美洲银行各前台业务条线是银行对外服务和管理风险的第一道防线，各业务单元经理负责本单元业务风险收益的决策，管理本单元业务现有的和潜在的风险；财务、会计、人力资源、信息技术、风险管理等各业务伙伴部门，要独立监督各业务条线并为后者提供反馈意见和指导建议，并要与各业务条线加强合作，共同识别、评估和化解风险；内审部门和信贷审查部门则要对管理控制措施进行独立的测试、验证和评估。通过以上分工，最终打造出强调前中后台的责任意识和协作意识的组织文化。

 

小银行

 

至于一些小银行，特别是局限于某一城市或某一区域的小银行，其流程银行建设并不在于建立矩阵式的事业部制，也在于建立强大的信息技术支持平台和管理会计支持系统，因为从经济的角度来说，这些都不是必要的。对于小银行而言，流程银行建设的核心或重点应是进行合理的市场定位，科学设置流程，以客户为中心开展差别化的特色服务，逐步推行前、中、后台分离，实现风险管理的专业化。