国际项目风险管理实施的必要性及主要做法

　　一、风险管理实施的背景、必要性和可行性

　　（一）项目风险管理实施的背景

　　2006年7月，中国石化工程建设公司（Sinopec Engineering Incorporation，简称SEI）和伊朗当地两家工程公司组成的承包商联合体（SEI/SAZEH/ODCC）竞得伊朗ARAK项目EPC总承包工程，合同总价约为22亿欧元，项目总工期42个月。承包商联合体负责项目基础设计的完善、详细设计、设备和材料采购、施工安装、预试车和试车服务。

　　2006年9月16日，ARAK项目EPC总承包合同正式生效，这不但是中国石化工程建设公司在国际市场上承担的合同额最大的EPC总承包项目，也是首次参与以联合体的方式承揽国际工程。面对来自业主的严格要求，变幻莫测的国际政治、经济形势，以及联合体承包工程带来的不确定性，承包商联合体决定沿用西班牙TR公司的商务主张，在ARAK项目上实施风险管理，希望通过系统的风险管控，为项目进度、费用等目标的实现提供保障并增加价值。

　　1. 西班牙TR公司的商务主张

　　在ARAK项目招投标初期，联合体总共包括四家工程公司，分别是中国的SEI、西班牙TR公司、伊朗当地合作伙伴SAZEH和ODCC。西班牙TR公司因考虑国际形势中途退出投标，但由其主导的投标策略、商务报价主张被联合体其他三方在以后的投标报价中沿用下来，特别是项目组织机构的设置。西班牙TR公司倡导在项目组织机构中设置独立的风险管理部和风险经理，受项目主任直接领导。

　　2. EPC总承包合同的约定

　　ARAK项目EPC总承包合同第四章“服务范围”约定，承包商应建立风险管理程序并在项目执行阶段自始至终降低风险对项目目标的负面影响；合同附件11“协调程序”要求承包商提交风险分析报告。在合同履行过程中，业主设置了风险经理岗位，经过专业培训，对口管理联合体风险经理，要求联合体风险管理按月提交进度风险分析报告，报告项目面临的主要风险以及风险的属性、对项目进度目标的影响、采取的应对措施以及措施的执行情况，并按月召开与业主项目主任、风险经理、PMC项目经理、PMC控制经理的风险协调会，以便对接有关风险事宜，及时采取应对措施，促成项目按期完工。

　　3. 联合体执行模式的要求

　　在投标报价以及合同谈判过程中，SEI结合以往国外项目执行中取得的经验，利用伊朗合作伙伴SAZEH和ODCC熟知当地情况的优势，尽可能降低项目的风险，为项目的顺利执行创造了有利的条件。尽管如此，在伊朗这样一个政治环境敏感、经济形势复杂的国度执行项目，而且首次以联合体模式总承包，利益相关方多，沟通程序复杂，会面临更多的不确定，不论是联合体还是作为在海外执行项目的SEI，都对风险管理赋予了较高的期望，希望风险管理能发挥积极的作用，为项目进度、费用等目标的实现提供保障并增加价值。

　　4. SEI牵头组织

　　根据EPC合同范围以及联合体三方责权利划分，联合体风险经理由SEI派出，其他两方派出风险工程师，由SEI牵头组织、策划、实施该项目的风险管理。

　　（二）项目风险管理的必要性

　　项目是“独特”的工作，每个项目都意味着“创新”，因此，必然涉及风险和一定程度的不确定性。

　　1. EPC总承包项目特点决定

　　EPC总承包项目由工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，专业性强、技术含量高、结构、工艺较为复杂、建设规模大、系统繁杂、参与项目建设的利益相关方较多并且关系复杂。在实践中，对于此类项目，业主宁可支付相对较高的费用，也期望在合同中固定价格、固定工期，并保证项目成功建设。对于EPC承包商来说，则面临费用风险和按期完工的不确定性。

　　EPC项目一般合同金额较高，一旦出现因各种主客观原因业主不能按时支付进度款，就会给总承包商的工程进度带来巨大影响。如果总承包商前期有垫资，那么损失将更为严重，不但加大了项目的财务费用，而且大量资金长期不能收回，必将给企业整体的经营活动带来影响。

　　再次，EPC总承包项目的合同工期长，一般少则十几个月，多则几年。在这样较长的一段时间里，不确定因素发生、变化的概率大大增加，比如各种自然灾害发生的概率、原材料、劳动力和汇率变动等影响价格变动的各种不确定性因素发生变化带来的各种风险，对企业的工程管理，尤其是项目管理增加了一定难度。

　　2. 国际EPC总承包项目风险决定

　　与国内承包项目相比，国际工程承包涉及到工程所在国的政治和经济形势、国际关系，货币金融市场状况、该国有关进口政策，资金和劳务的政策法规、外汇管制办法等诸多方面，而且还可能存在文化沟通方面的差异、不同的技术标准、不同的地理与气候条件，与国内工程相比，存在更大风险。

　　3. 承包商联合体模式决定

　　为规避独立承包域外市场面临的风险，目前国际知名工程公司的海外项目大都通过与其他公司组成联合体或者项目合营的形式共同执行，以实现优势互补。但联合体的运作也存在较大的不确定性，由于社会、体制、文化和经营风格等方面的差异，加上复杂的组织管理和分工协调，使得联合体承包工程不可避免的要面临各种各样的内部风险。

　　按ARAK项目业主招标文件要求，承包商联合体成员必须对业主承担共同的和连带的责任，风险共担，利益共享。根据ARAK项目联合体三方内部协议，项目设计按装置和系统单元进行工作分工，价格固定，SEI/SAZEH/ODCC分别开展各自的设计工作。对于采购，联合体三方共同负责项目所有设备、材料的采购、清关、运输等工作。项目设北京、德黑兰和欧洲三个采购中心，把不同类型的设备材料进行分类合并，由不同的中心进行具体操作。对工程施工，联合体三方共同参与，统一管理。根据项目组织机构、设计分工以及现场平面布置等原则，项目共划分成10个施工管理区域以及8个职能支持部门，在施工主任的统一领导下开展具体工作。相比独立执行项目模式，ARAK项目的组织机构和职责分工要复杂的多，内部组织、沟通、协调风险也要高得多。

　　4. 伊朗特殊的地缘政治经济环境决定

　　ARAK项目不但具有EPC工程总承包项目的上述特点，而且还面临着更为复杂的国际形势。由于伊朗的核计划，在项目执行过程中，联合国安理会分别通过了四次制裁伊朗的决议，包括冻结资产、禁运敏感物资等措施。受国际形势的制约，项目遇到了供货商不足、支付渠道受阻、制造厂因拿不到对伊朗出口许可延误工期等种种困难和风险。

　　（三）项目风险管理的可行性

　　项目风险是一种不确定事件或状况，一旦发生，会对至少一个项目目标产生积极（机会风险）或者消极（威胁风险）影响。EPC总承包项目的风险，主要是EPC工程总承包项目在实施过程中，受到不确定因素的影响，使项目的实际收益、进展与预期收益、进展发生一定的偏差，从而有蒙受损失的可能性。

　　项目风险管理是对项目风险进行识别、分析、应对、监控的系统过程，包括鼓励对项目目标有正面影响的风险发生并加强其影响，减少对项目目标有负面影响的风险发生并减弱其影响。未经管理和减轻的风险往往是项目失败的主要原因，而系统的风险管理能够提高项目绩效，是项目管理的必要组成部分和延伸。

　　1. 项目管理知识体系指南为风险管理提供了理论依据

　　项目风险管理作为项目管理的一个新的知识领域，1996年首次被纳入美国《项目管理知识体系指南》（PMBOK），近十年来在西方项目管理界得到了应用和提高。《项目管理知识体系指南》将项目风险管理划分为风险管理规划、风险识别、定性分析、定量分析、风险应对规划和风险监控五个相互作用的过程。

　　风险管理规划——决定如何进行与规划项目的风险管理活动。

　　风险识别——判断哪些风险会影响项目，并以文字记录其特点。

　　风险定性分析——对风险及其条件进行定性分析，以便按其对项目目标影响进行排序。

　　风险定量分析——评估风险的概率与后果，估计其对项目目标造成的影响。

　　风险应对规划——制订为项目目标增加机会、减轻威胁的程序与技术。

　　风险监控——在项目整个生命期间监测残余风险、识别新风险，执行减轻风险计划，并对这些计划的有效性进行评估。

　　《项目管理知识体系指南》不仅为项目风险管理提供了理论依据，并且成为了项目各利益相关方对话和沟通的“语言”。在ARAK项目风险管理实施过程中，无论是业主，还是联合体中外三方，都一致将《项目管理知识体系指南》中的风险管理理论作为风险管理组织机构、风险管理计划、风险管理流程设置的共同的理论指导。

　　2. 项目机构设置为风险管理提供了组织保障

　　组织结构保障是实施风险管理的要因，通过定义风险管理角色和组织机构设置，确定风险管理计划中每项活动的领导、支持和风险管理团队的成员组成，并为这些角色分配人员、澄清职责。定义明确的风险管理职责和角色，确保风险信息的有效传递和沟通。

　　3. 项目业主、项目组以及SEI的理解和支持为风险管理营造了有利环境

　　ARAK项目初期，系统的项目风险管理无论对SEI，还是对联合体另外两方都是一个崭新的课题，没有实施经验可循，风险管理团队在这种背景下组建、摸索前行。无论是项目业主、三方联合体，还是SEI作为牵头方，对风险管理给与了高度关注和有力支持。通过购买风险分析软件、聘请风险管理咨询商、与风险软件开发商以及国际知名工程公司沟通交流，我们探索出了一条适合海外EPC总承包项目风险管理的模式与方法，形成了风险管理计划、风险管理程序和风险管理作业指导书三个层次的书面文件；通过SEI内部、项目组、业主高层对风险管理的正确理解和支持参与、项目管理层以及工作层的有效、积极的配合，建立了风险管理的体系和机制并得以有效执行，输出了可供业主、项目组以及SEI决策的风险分析报告，达到了预警、沟通、及时采取措施的目的。

　　二、项目风险管理主要做法

　　2008年6月，我们完成了ARAK项目风险管理策划进入实施阶段，建立了风险管理组织机构，制定了风险管理有关政策、标准，完成了风险管理方法、流程的客户化过程，开发、应用相关风险分析软件，实现了风险的沟通与定期报告制度。

 
　　图3-1 风险管理框架

　　（一）风险管理组织机构
 
　　图3-2 风险管理组织机构图

　　根据项目组织机构，划分为7个风险中心进行管理，分别为SEI/SAZEH/ODCC三个设计执行中心（Operating Engineering Center, 简称OEC）、采购、施工、商务以及项目管理高层（Project Directorate，简称PD），所有风险信息由这七个风险中心提交，重大风险经过风险管理部分析后提交项目风险管理委员会（Risk Management Committee，简称RMC）决策。RMC由PD、三个OEC的项目经理、采购主任、施工主任、控制经理和风险经理组成，对重大风险的应对进行决策、并协调各风险中心之间的矛盾和冲突。
风险管理组织分为三个层级，决策层、分析/报告层和执行层。从下往上是风险信息流，从上往下是风险决策流，风险管理部门作为信息和决策的沟通，产生贯通上下的报告。

　　决策层由项目主任（PD）和风险管理委员会（PMC）组成，主要职责是处理风险冲突和决定项目级的风险应对措施。
分析/报告层由风险经理、风险工程师组成，主要职责是创建风险管理工作文件（风险管理计划、程序和作业指导书）、收集风险信息、分析和报告以及风险监控。

　　执行层由各风险中心的风险提交人、风险责任人、风险协调员、部门经理组成，主要职责是风险识别、风险评估、风险应对措施的制定和实施。

　　（二）风险分解结构

　　风险分解结构有助于项目组识别风险，有利于后续的风险应对以及监控。ARAK项目风险分解结构主要反映EPC承包商的风险来源：

　　1. 内部风险

　　? 技术风险——未经检验或者复杂的技术、技术规范或行业标准风险

　　? 项目管理风险——项目执行、项目计划和控制、项目协调以及工作范围冲突风险

　　? 资源风险——人力、材料、机械设备资源配置风险

　　? 商务风险——商务、财务运作风险以及合同风险

　　? 组织风险——沟通、文化以及组织结构适应性风险

　　2. 外部风险

　　? 业主风险——业主责任与承诺、业主偏好以及业主项目管理和执行能力风险

　　? 外部环境风险——不可抗力风险、恶劣天气、政治经济事件、供货商、分包商、专利商、设备材料运输风险等

　　（三）概率——影响矩阵

　　风险偏好反映项目对风险的基本态度，通常用风险概率-影响矩阵表示。概率和影响是风险的两个量纲，概率即风险发生的可能性，影响是风险一旦发生对项目目标产生的后果。以下为ARAK项目风险管理使用的概率和影响评估标准：

　　1. 风险评估标准

　　2. 风险概率-影响(P-I)矩阵

　　风险概率-影响矩阵将概率与影响两个标度结合起来，以此为依据建立对具体风险事件进行评定的等级（低、中、高）标准，评估每项风险的重要性及紧迫程度。定性评估为高等级的风险需要作进一步分析，包括量化以及积极的风险应对。
下图为ARAK项目的P-I矩阵，高风险（红色区域）、中风险（黄色区域）、以及低风险（绿色区域）由项目决策层根据概率与影响结果组合后确定。

　　（四）风险管理流程

　　ARAK项目的风险管理程序包括风险识别评估流程，风险应对规划流程、风险审计流程、风险再评估流程以及风险管理提高流程5个部分组成。
 
　　图3-3 风险管理总流程图

　　1. 风险识别评估流程

　　此流程的主要参与者为风险提交人、风险协调员以及风险中心经理。首先风险提交人将识别的风险进行定性评估，并准备初步的应对措施，风险协调员负责根据风险分解结构将风险归类、编号并提交本风险中心经理审核。风险中心经理对需要应对的风险做出判断，并组织由风险提交人、风险协调员、控制经理等相关人员讨论，对风险进行定量评估。

　　2. 风险应对规划流程

　　此流程的主要参与者为风险协调员、风险中心经理、风险工程师、风险经理。首先由风险中心经理组织风险提交人、风险协调员、控制经理、风险工程师和风险经理等相关人员讨论制定风险应对措施，并对应对措施实施后的风险发生可能性和影响进行定性、定量评估。风险工程师将评估结果输入相应风险分析软件，进行模拟分析，生成分析报告，提交风险经理。风险经理审核报告，并将修改后的报告提交给项目主任（需要时提交风险管理委员会）。根据分析报告，项目主任做出实施应对措施的决策，风险责任人实施风险应对措施。

　　3. 风险审计流程

　　风险审计跟踪监控风险应对措施的实施，并对应对措施的执行情况进行评估。该流程的主要参与人是风险工程师、风险经理和风险中心经理。

　　4. 风险再评估流程

　　风险再评估流程首先由风险管理部门发起，每三个月将需要再评估的风险发给风险提交人，由他们根据风险的最新状态更新清单，并提交风险中心经理批准。

　　5. 风险提高流程

　　根据项目的执行情况，以及风险管理执行中暴露的问题，对风险管理计划、程序等进行修改、完善，以适应项目管理的要求和新的形势。风险提高流程的主要参与人为风险工程师、风险经理、风险中心经理以及项目主任。

　　（五）风险分析软件

　　为满足定量分析的需要，通过多方比选，在ARAK项目初期，风险管理团队购买了Pertmaster风险分析软件。Pertmaster通过赋予不确定因素概率分布函数（如三角分布），任意选取随机数，经过上千次模拟叠加，计算出项目总费用或完工日期的概率分布。另外，可以通过把其它所有不确定因素保持在基准值条件下，考察项目的每项要素的不确定性对目标产生多大程度的影响进行敏感性分析，以确定对项目具有最大潜在影响的风险、进度活动或专业费用。

　　Pertmaster软件适用于项目生命周期各个阶段的进度和费用风险分析，其中的风险登记表功为项目执行阶段的风险识别、登记、定性、定量分析提供了平台。

　　（六）风险沟通与报告

　　风险报告是风险信息沟通的基础和平台，风险管理执行的一个重要方面是将风险数据传递给决策人。按照项目组织机构，ARAK项目风险报告分四个层次：

　　? 由风险工程师出具的供RMC进行应对决策的报告，由于其目的主要是为决策提供支持，内容主要包括风险冲突和风险应对情形分析，根据定性、定量分析结果，RMC决定最终采取的应对措施。

　　? 风险中心报告，此报告在RMC决策之后，由负责各个风险中心的风险工程师出具，内容主要包括本风险中心本期风险状态、风险登记、风险应对情况。

　　? 由风险经理提交的供项目高层（SC和PD, SC即Steering Committee的缩写, 项目指导委员会）参考的风险分析报告，内容主要包括整个项目的风险状态、费用风险量化分析、进度风险量化分析、与业主有关风险以及风险应对实施情况。

　　? 按照进度月报要求向业主提交的风险管理报告，主要报告需业主采取应对措施的持续风险和本期新识别风险，并可按照业主要求出具与业主有关风险的进度分析。
 
　　图3-4 风险报告与沟通流程图

　　三、结语

　　在外因和内因共同作用下，项目风险管理在SEI国外项目上得到系统的发展和运用。从2006年9月ARAK项目合同生效至今，项目风险管理走过了四年多的历程，风险团队提供给项目组和业主的报告也从最初的只有初步的风险识别和定性分析，到目前不但包含系统的风险再评估、量化分析，还包括对风险应对的监控，赢得了业主的信任和支持；风险管理团队的理论知识和实践经验也得到了长足的提高和进步、并逐步趋于完善，为SEI国际化战略培养和储备了一批掌握先进管理理念、熟悉国际惯例的项目风险管理专家。

(作者单位：中国石化工程建设公司)