詹平原：央企财管先锋

立秋已过，天高云淡。坐标在北京金融街的三峡国际能源投资集团有限公司（下称“三峡国际”）繁忙有序。三峡国际总会计师詹平原刚刚接待完一家德国商业银行的拜访，接受了本刊的专访。

成立于2011年的三峡国际是我国最大的清洁能源集团及全球最大的水力发电企业——三峡集团的海外发展平台，其起点高、发展快，截至2016年年底，三峡国际管理着三峡集团海外千亿元人民币的资产，年利润近50亿元人民币。作为“出海”央企的财务一把手，詹平原扎根于企业海外业务20余年，荣获集团公司多项荣誉，还在2017年4月斩获财政部旗下《新理财》评选的“2016年中国CFO十大年度人物”荣誉称号。多年来的财务管理工作在詹平原身上烙下了严谨、实干的痕迹，而他在财务管理领域孜孜以求的精进也成就了其事业的华章。

成长三部曲

1996年7月，毕业于中央财经大学西方财务会计专业的詹平原加入了中国水利电力对外公司（下称“中水电公司”）。中水电公司是当时经财政部、外经贸部批准的中国最早有对外经营权的八家对外经贸公司之一，是中国水电行业最早参与国际经济合作的国有企业，早在上个世纪80年代就在国家对外援建和跨国经营中发挥着重要作用。可以说，职场伊始，詹平原就加入到了中国企业海外发展的第一阵营中。而这一职场的选择，也奠定了詹平原其后20年的事业轨迹。“回望20年的职业生涯，我觉得可以分为三个阶段，每个阶段都有角色定位，都有自身的转变。”詹平原说道。

从1996年到2001年，这五年时间，是詹平原在海外工程承包一线积累财务管理经验、夯实财务管理工作基础的重要时期。当时，他进入中水电公司不久，就被派往马来西亚分公司，参与当时的马来西亚槟城供水项目建设。该项目涉及为当地供给饮用水和战备用水，要为当地建筑水坝和供水厂。“刚毕业时，以为自己什么都懂，其实不然。作为项目财务工作者，我不仅要做好项目账目，还需要参与融资筹划、保险设计及纳税筹划等事宜。”詹平原回忆道。当时，白天做内账，晚上做外账，无论是语言还是专业知识，都靠自己一点点学习、积累。除此之外，作为项目的中方代表，詹平原除了做好账目工作，还不停地与当地财政、税务、会计、法律及监管等机构打交道。“由于总部远在国内，对处在万里之外的当地情况了解有限，碰到问题只能依靠自己想办法去解决。”詹平原说道，“这个阶段，自己最大的收获就是抗压能力大大提升，在没有人来指导你如何克服困难的时候，就需要自己独立思考，独自面对，并且要圆满的解决一个个棘手的问题。”在这样的高压历练下，1997年，东南亚金融危机爆发，正值槟城供水项目建设高峰期，詹平原所在的项目团队经受住了这次考验。“虽然金融风暴使得当地货币急剧贬值，但是我们的项目收款并没有遭受汇率风险带来的任何损失。原因在于，我们之前就采用了当地货币来进行项目融资，将项目的收款权和账户抵押给了当地银行和德意志银行融当地币，既保障了项目的资金需求又能规避汇率风险。”詹平原说道。五年的一线项目积累，夯实了詹平原在海外工程承包财务管理工作的基础，而这也成为其今后事业成功的基石。

鉴于在海外工作上的出色表现，2001年9月，詹平原从海外调回国内，开始担任中水电财务部主任会计师，在这一岗位又历练六年之后，2007年年初，詹平原职业生涯迎来突破，出任中水电财务部总经理，直至2011年。这十年是詹平原走上管理岗位的初始十年，他严于律己，兢兢业业，勤勉踏实，不断尝试将新知识和新的财务管理理念融入日常工作，其管理水平不断提升。

在回国任职不久，詹平原结合多年的工作实践经验，率先在中水电公司开始推行全面预算管理。“当时，中水电海外项目多达七十多个，覆盖几十个国家，项目信息繁杂。”詹平原回忆道，“通过实施全面预算管理，对项目未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断进行对照和分析，从而及时跟踪项目进展、有效控制成本费用，达到完善项目管理，提高经济效益的目的”。在实施全面预算管理制度的同时，詹平原也将海外财务管理的另一个抓手提上日程。“当时中水电公司出海资金并不是很充裕，如何在有限的资金支持下平衡管理境外项目资金，是摆在我们面前的一大问题。”对此，中水电公司尝试在香港建立境外资金池，实施境外资金的集中统一管理。中水电公司的香港资金池采用“收支两条线”，所有项目结算款每月汇入香港主账户，项目用款以预算的形式定期拨付，与此同时，公司规范付款流程，细化预算管理、强化资金安全管理。境外资金池的设立，为中水电公司集中调剂境外资金、保障资金安全、提高资金效益发挥了巨大的作用。

2009年，中水电公司并入三峡集团，为了更好地响应国家“走出去”战略，2011年三峡集团成立三峡国际，将其作为三峡集团海外投资及国际业务管理的平台。詹平原作为集团财务管理骨干参与了三峡国际财务管理团队的组建，从最早出任三峡国际财务部总经理，再到担任三峡国际总会计师，詹平原实现了职场角色的再次转换。

学以致用双轮驱动

“初到三峡国际，我们从制度建设开始，期望塑造出一支能够满足集团“走出去”战略需要的财务劲旅。”詹平原表示，“组建三峡国际财务部，并不是复制中水电的财务管理模式，而是在国际工程项目财务管理经验的基础上，创新提升财务管控模式，以契合国际投资业务财务管理的需要。来到三峡国际，对我来说，又是一次转型、学习、提升的过程。”

之前，詹平原在中水电公司接触大多是EPC及少量的投资项目，而三峡国际的使命是要做好三峡集团海外市场的投资开发、建设及运营管理。与EPC财务管理相比，在对外投资过程中，财务部门需要对经济环境进行分析，对投资标的物进行经济和财务测算。此外，财务管理还需要考虑适合业务需求的融资方式选择，税收筹划的合理安排，运营后的资本运作，汇率、利率和税率管理以及预算成本控制等等，这些都是詹平原需要面对的新课题。而机会总是留给有准备的人。

詹平原清晰地记得，在2001年9月被公司安排回国工作之后，10月他就回到高校继续攻读硕士研究生。“中国财税制度一直在改革，每年都有变化，特别是2000之后，会计制度及会计体系的变化很大，有些变化甚至是颠覆性的，所以我也一直要求自己不断去学习新知识，了解新变化。”詹平原说道。“这些年来，我一直坚持通过考试来促进学习。这也是我后来攻读博士学位的主要原因，考博前三个月，我几乎每晚学习到凌晨2点。”扎实、持续的专业学习，拓展了詹平原的管理思路，提升了他对企业海外投资财务管理的全面理解，使他在三峡国际的工作获得了很多开创性的成果。

在海外投资中，企业主流的融资策略就是股权融资、债权融资的多元化组合。詹平原表示，无论是海外的绿地项目还是并购项目，三峡国际都希望能够吸引国际金融机构进入，互相取长补短，可借力不同金融机构的优势推进项目开展。在这一思路主导下，三峡国际旗下的三峡南亚投资有限公司先后获得了世界银行旗下的国际金融公司（IFC）和中国丝路基金的股权投资（各占15%股权）；在三峡南亚卡洛特水电站项目中，三峡国际先后引入了中国进出口银行、国家开发银行、丝路基金和IFC四家金融机构债权人，并根据四家机构对融资的不同要求，为项目做了银团贷款分层设计方案。在收购巴西伊利亚、朱比亚水电站项目中，三峡国际成功吸引到中拉产能合作专项基金入股，并在国际市场上觅得三菱东京银行低成本贷款资金的支持。为配合国际业务的发展，三峡国际配合集团分别在2012年和2014年成功发行两期美元、欧元私募债券；2015年，又首次在欧洲、亚洲及美国公开发行全球美元、欧元双币种债券；2016年，三峡集团再次成功发行美元公募债券，为海外业务的拓展提供了期限较长的低成本资金。

由于境外业务所遇到的风险和不确定性远大于境内，三峡国际格外注重境外风险的防范，尤其是汇率风险，并将汇率风险管控作为业务考核的一项重要内容。詹平原坦言，“汇率风险对境外投资来说是重中之重，我们高度关注汇市的变化。近三年，三峡集团每年都取得了良好的汇兑收益，这既得益于经济大环境，也跟集团高效的风险管控有关。”2015年至今，三峡国际海外业务汇兑收益累计近20亿元。这都是汇率风险管理直接创造的经济收益。财务部要求负责外汇管理的专业人员于每周周末完成外汇市场周报，相关业务负责人、财务负责人以及各级领导都会在每周一阅读到最新的外汇市场周报，这对主业具有很重要的参考价值。这一做法三峡国际坚持多年，取得了良好的效果。

此外，三峡国际对全球业务纳税筹划进行指导，总部资产财务部内设财税处，负责各个项目的纳税筹划及业务指导。合理有效地避税方式有多种，作为跨国经营的企业，要深入研究每种避税方式，合法合规、组合使用，严控税务风险。

从多元化的组合融资到重中之重的汇率风险管理，再到跨国公司的纳税筹划，经过这几年的历练，詹平原在海外投资经验的积累和历练，使得他对海外投资业务更加有自信和激情，而他也乐意将这些领先的财务实践分享给同行和后来者。早在2011年，受中央财经大学之邀，詹平原成为中央财经大学会计学院研究生客座导师，将自己的实践经验传授给学生。“我也是中央财经大学毕业的，作为校友，我愿意为学校贡献绵薄之力，首先我选择了为学校免费指导学生，每届带1-2名研究生”。詹平原如是说。

打造过硬的团队

2011年年底，三峡集团通过竞标方式成功成为葡萄牙电力公司第一大股东；2013年，其成功收购葡萄牙风电资产49%的股权；2015年11月，三峡集团又成功中标巴西朱比亚、伊利亚两座水电站30年特许经营权；2016年，再次成功收购德国Meerwind海上风电项目80%股权；2016年年底，成功并购美国杜克能源在巴西的水电资产……，在三峡海外业务异军突起的背后，有着詹平原所在的财务团队给予的鼎力支持。“我们这支队伍很年轻，也很实干，有时候为了赶项目，一天在单位工作超过12个小时，周末经常加班，没有节假日这都很常见。”詹平原自嘲，自己工作了20余年，基本上很少休年假，今年才第一次休探亲假。

“财务人员工作很辛苦，调动大家的积极性很重要。每个人来到这里都抱着梦想，个人的职业规划也是与公司大的战略目标相结合的。因此，我们要让员工有幸福感、成就感和获得感，要为他们的个人发展和切身利益考虑，要帮助他们进行职业规划。这样，他们工作起来才有动力，团队才有凝聚力和战斗力。”作为一名从公司内部成长起来的高层管理者，詹平原谈得很朴实。他表示，作为公司领导，在确定财务人员外派境外工作时，都会从员工专业特长、岗位匹配度、个人意愿、家庭状况、境外工作环境等情况综合考虑，并进行必要的岗位轮换来平衡员工需求。“我们会因人而异培养员工，让他们工作舒心。同时，我们也会尊重员工想法，适当的工作谈话让员工对自己的职业有更清晰的规划和目标。”关心年轻员工成长的詹平原，目前也兼任公司工会主席，分管工会、团青等工作。

詹平原自身很注重学习，他也鼓励团队成员加强学习，提升自我。“早年，很多外派至境外工作的财务人员因客观原因延误了一些国内职称及专业技能考试机会，现在，我鼓励外派人员报名国内专业技能考试，支持员工回国考试，提升自身的理论水平。”学习型团队的搭建也进一步提升了三峡国际财务团队的凝聚力和战斗力。“遇到重大项目并购时，大家都是加班加点连轴转，大家齐心协力，互相支持，可以在2—3个月时间内集中高效地完成工作任务”詹平原说道。目前，三峡国际财务部门有近一半的人员都拿到CPA、CFA等资格证书。

精益求精持续提升

近期，财政部印发了《国有企业境外投资财务管理办法》（下称《办法》），对境外投资的事前、事中、事后财务管理提出了明确要求。《办法》针对国有企业海外投资中财务管理存在的问题，提出了五点规范要求，尤其是在规范境外投资“事中”的运营财务管理、加强境外投资财务监督以及建立健全境外投资绩效评价机制等方面，对国有企业提出了明确的要求。

对此，詹平原表示，面对资产规模不断扩大的海外市场，财务管控尤为重要。三峡国际自身的财务内控制度不断完善，无论是绿地项目还是并购项目，严把财务经济指标关，确保实现既定的收益；公司全面强化预算管理，并将其贯穿于管理的全流程，从指标下达到过程监控、预算执行情况分析，直到绩效考核，都要与项目预算挂钩；三峡集团财务公司在香港设有分支机构，集中归集所有与境外相关的、能自由调动的美元，进入境外资金池，境外资金互相调剂使用，同时通过收支两条线控制资金风险；三峡集团所有境外资金账户调拨额度都不能由一人签署，而是由两个人或两个以上人员签字后才能生效，且境外所有资金调度都要有事前预算，并设定审批权限，以加强对大额资金的内部控制。在会计核算体系上，目前，三峡国际实行所有境外项目账目用同一个会计系统，每一笔账单支付、报销凭证等账目信息都能在境内及时看到。三峡国际在会计信息一体化建设、改造升级及模块优化上花费了很大心思，这也是财务管控的重要手段。目前，三峡国际的内控体系已经建立起来，财务管控架构也已初显成效，管控制度正在不断完善和优化之中。境外实体公司要按照要求设置功能齐全的资产财务部，配备合格的财务人员，接受境外公司和国内资产财务部的双重领导。

“国际业务压力很大，尤其是涉及财务管理更是如履薄冰。在汇率风险防控、税收筹划等方面，财务管理是没有尽头的，只能持续提高、不断完善。”詹平原表示，“作为跨国央企，今后不仅要进一步将财务管理工作从实现价值管理向价值创造转变，还要着力实现从解决单一的财务难题向建立完善的财务内控体系转变。”“财务管理会为企业直接创造经济效益，甚至能够达到公司利润的30—40%，超过很多业务板块的直接收益。”詹平原眼里的财务管理是能够创造更多价值的。今后，首先，三峡国际要将利率、汇率、税率这“三率”的管理、资金调度理财及资本市场操作等与业务市场高度结合，光谈业务脱离资本，财务管理将会走向低端；其次，财务管理要从解决单一的财务难题向建立完善的财务内控体系转变，这需要创造相对宽松、高效的财务管理环境。由于境内外情况各异，很难做到财务管理的规范统一，但是在相对宽松的管理环境下，无论是集团还是分、子公司一定要自觉坚守管理底线，统一考核、统一监管非常必要。

从海外工程承包跨越到企业海外投资，詹平原20余年的职场生涯紧紧服务于央企“出海”，其财务管理理念与实践不断得到锤炼与拓展。而他也经受住了海外市场的考验，也经受住了多次职场角色转换带来的挑战，引领着三峡国际在海外投资财务管理领域走在央企“出海”的第一阵营。