中国企业的国际化与并购重组

　　国家发展与改革委员会利用外资与境外投资司司长 孔令龙
　　
　　中材国际工程股份公司董事长 王伟
　　
　　国务院发展研究中心对外经济研究部部长 隆国强
　　
　　华为公司副董事长、执行副总裁 郭平
　　
　　孔令龙：
　　
　　完善政策鼓励中国企业走出去
　　
　　走出去成效显著
　　
　　截至前年底，中国对外直接投资累计１７２亿美元，如果加上刚过去的２０１１年，就超过了６００亿美元，接近３８００亿美元，存量居全世界第１７位，其中２０１０年对外投资的流量是６８８．１亿美元，同比增长２１．７％，位居发展中国家第一位，在全球排第五位。
　　
　　中国企业走出去在五个方面取得了积极的作用。
　　
　　第一，弥补了国内重要的能源资源不足。目前，我国已在境外获取了一定规模的油气和重要矿产资源的储量，其中一些项目已经形成了生产能力，为适应我国工业化和现代化发展阶段的需要，保障我国能源资源供应安全发挥了积极的作用。
　　
　　第二，推动了国内产业优化升级。不少企业在境外的科技资源密集地区建立了研发中心或者收购境外高新技术，不少企业在境外的科技密集地区支持了国内的自主创新和产业升级。
　　
　　第三，缓解了国内资源环境的压力。近年来一些企业已逐步将产业布局的视野拓展到全球范围，包括将部分高能耗、高污耗产业的生产转移到了境外，转移到资源调整优越、环境承载能力相对较强的国家。将轻工、纺织、家电、机械的剩余生产能力向其他有条件、有市场的发展中国家转移。在拓展企业发展空间的同时，促进了投资所在国的经济发展，也促进了国内产业结构调整和节能减排等。
　　
　　第四，带动了国内产品和劳务的出口。中国企业在境外开展资源勘探开发和生产制造类项目都有大量的固定资产投资，也涉及到路、桥、港、电等基础设施的建设，往往都优先使用我国国内的工程设计、生产装备、原辅材料，甚至施工队伍，对于出口带动作用十分明显。
　　
　　第五，促进了我国与东道国的共同发展。中资企业通过在境外开展属地化经营，提高了当地的就业水平，培养了大批当地人才，为东道国提高自主发展能力创造了条件。截止到２０１０年末，境外投资企业就业人数达到１１０．３万人，其中雇佣外方的员工有７８．４万人。
　　
　　机遇、挑战并存
　　
　　在对外投资快速发展取得成效的同时，我国对外投资发展中还面临着不少困难和挑战。
　　
　　从内部看：一是对外投资的政策法规尚不健全，境外投资立法工作还严重滞后。二是境外投资支持服务的力度不足，财税金融保险等金融政策还需完善，内外协调配合机制有待加强。三是国内企业相对来讲规模还是较小、实力比较弱，特别是国际化专业人才匮乏，跨国经营的经验不足，防范和应对各类风险的能力有待提高。四是国内企业还缺乏清晰的对外投资合作的长远规划，无序竞争甚至恶意竞争现象还在发生，竞争秩序亟待规范。五是境外投资中介体系不成熟，尤其是国内本土的投资银行、财务、法律及管理咨询等机构的经验和实力无法满足当前境外投资实际工作的需要。
　　
　　从外部看主要是三个方面：一是国际上对我国企业正常的投资活动日渐增多，我国企业面临的限制性措施和政府审查风险有所增加。二是我国境外投资大部分项目分布在亚非拉等发展中国家，这些国家政局动荡不安，资源利用也引起了很多争议，政策的稳定性比较差，导致投资面临的不确定性增加。此外，项目所在地环境往往较差，也遇到了生活保障条件恶劣和基础设施薄弱等问题。三是我国企业往往不了解、不适应投资所在地的情况，处理不好投资对象国或当地社区的关系，也容易引起一些风险。
　　
　　企业积极稳妥对外合作
　　
　　面对机遇与挑战，我国将继续坚持对外开放的基本国策。在充分尊重自主决策权的基础上，继续支持有条件的中国企业积极稳妥对外合作。
　　
　　一是加强政府宏观指导。加强“走出去”的协调作用，加强对重大政策、重大问题和重大项目的协调沟通，研究推动境外投资与其他形式的“走出去”良性互动。二是加快法规制度的建设。根据境外投资形势发展的需要，积极研究制定对外投资条例，修订有关境外投资的管理办法，为规范和促进境外投资提供法律法规方面的保障。三是完善境外投资的促进体系。四是积极做好引导和综合服务。
　　
　　王伟：
　　
　　练好内功中国企业才能走出去
　　
　　只有改革才能发展
　　
　　我们中材国际工程股份公司是央企的二级公司，前身是部委管的设计院、研究院，过去在计划体制下，我们做学问，没有办法谈发展。这些年来，我们坚持央企改革发展这条路，完成了企业资本化、证券化，之后把业务推向海外。
　　
　　这些年来，中材国际工程股份公司的主要业务是以做水泥技术为主的建材方面的技术装备、工程设计、工程研发和工程项目管理。此前，以国内市场为主，海外市场份额占不到１％。截至今年，进入海外５年了，到２０１０年公司技术装备、出口占到了不包括中国市场的海外市场份额的３７％。中材国际工程股份公司和另外三家欧洲公司共同拥有了全球海外市场８０％的市场份额。
　　
　　之所以能有如此成绩，靠的是市场竞争。我们从来没有设计过要“走出去”，我觉得“走出去”其实是被拉出去的，你不出去也得出去，因为这个市场需要你，在全球化的情况下，海外的市场需要你。
　　
　　中国企业首先要练好内功
　　
　　应该说公司在短短的５年里实现了这么快的成长，我觉得得益于一个重要的体制机制创新，没有过去这些年我们认认真真得地做家庭作业，就不会有企业走出去的今天。
　　
　　如果没有完成资本化、证券化的过程，我们就开始跃跃欲试，就会像一个腿很细的人想跳高一样，这是很危险的。如果公司只知道抓一般的基础性管理，不知道企业业务模式管理的重要性，没有在业务模式设计上的创新，就不会有今天。
　　
　　过去的一年里，母公司和子公司的管理团队，９０％的干部是挪了位子的，包括挪了城市、挪了岗位、挪了分管的工作，公司９０％的业务收入所对应的资产板块进行了资产重组，虽然公司已经是全球老大，但是“家庭作业”还必须做。
　　
　　公司在“走出去”的过程中要坚持一些原则。一是自主知识产权创新体系的维护，研发对主营业务的支撑占比很大，只有靠自主知识产权和创新能力才能实现与欧洲公司在技术上比肩，才能大规模进入海外市场。二是打造高端产品，目前，一些央企已经有实力，中国企业在整个产业链上要打造高端产品。
　　
　　隆国强：
　　
　　中国企业走出去要防范五大风险
　　
　　危机带来新机遇
　　
　　在上世纪９０年代中期，全球的跨境投资只有两三千亿美元，可是到２００８年危机爆发以前，全球的跨境投资已经接近２００００亿美元，所以真正快速增长也就是在过去１０多年的时间里。美国的ＩＴ泡沫，使得投资快速下降，但是很快就重拾了增长的势头。本次危机爆发以后，经历了两年的回落，２０１０年全球跨境投资又开始反弹。而且在新一轮投资里非常值得注意的是，发展中国家第一次在全球对外投资里占了５２％。
　　
　　对中国来说，这场新的金融危机给中国企业走出去提供了难得的历史性机遇。在过去几年里，很多中国企业在海外投资，特别是在并购领域取得了好成绩，通过这些海外投资，有的企业获得了先进的技术或研发能力，有的企业得到了国际品牌或国际渠道，有的并购了一些战略资源。在过去的几年里，中国对外投资进入了一个快速增长的时期。
　　
　　中国投资在快速增长的同时也面临一系列的障碍，我们在２０１０年的时候对国内百家企业做了调研，从企业的角度，他们认为第一位的是企业海外投资融资能力不足，第二位是海外竞争情报缺乏，第三位是缺乏国际性人才，第四位是政府扶持力度不够，第五位是很多企业主观能动性不够，第六位是政策扶持手段少。
　　
　　注意防范风险
　　
　　中国企业走出去要防范一系列风险。
　　
　　第一，准入风险。比如美国市场面临着安全审查，对我们一些好的企业，例如华为，在美国的一些并购被否决了，有的还没到ＣＱＳ就被否决了。在美国绿地投资是不受安全审查的，并购才受审查。要清楚地了解到，在美国有些领域是敏感领域，比如能源、金融、先进技术，特别是军民两用的技术和基础设施。如果想对美投资走得更顺一点，要尽量注意这些敏感领域的情况。还要注意和当地企业的合作，或者通过在美国的子公司来逐渐开展并购。
　　
　　第二，自然灾害。虽然国内国外都有自然灾害，但是不同的国家都有不同的自然灾害，对一些特定国家在一些特定的自然灾害情况下要特别地小心。
　　
　　第三，商业风险。在国际上跨境投资有很多商业风险，中国很多企业都会碰到市场的变化。还有融资的风险、汇率的变化。金融危机爆发以后，大部分的企业市场价值都是被低估的，所以是对外并购的一个非常好的机会，唯独有一个非常例外的行业就是大宗商品。危机爆发以后，大宗商品的价格迅速下降又迅速反弹，这样带动资源类企业的市场价值依然很高。但是，如果放在一个很长的历史阶段，这些资源类商品价格是持续走低的，只有进入新世纪以后，由于一些新兴经济体，特别是像中国这样快速的工业化、城市化的国家，对初级产品产生了强劲的需求，带动了初级产品价格的大幅度上涨。中国企业要避免一窝蜂地去投资初级产品。
　　
　　第四，整合风险。到有些发展中国家去，想裁员，发现按照当地的法律，需要给人家非常高的补偿。我们这些企业跑到这些地方不了解当地法律，最后工程做完了，但是官司输了，项目也赔钱了。
　　
　　第五，管理的风险。当管理的跨度跨到境外，很多企业不管是国有还是民营的，对外投资就可能出现巨大的管理风险。还有人员的安全，中国人爱带现金，往往是海外攻击的重要对象，被偷、被抢、被绑架的事件时有发生。
　　
　　郭平：
　　
　　华为的“走出去”
　　
　　“走出去”是为了活下去
　　
　　华为现在是个严重依赖国际市场的公司，收入大约有８０％来自于中国之外。但是在２００８年的时候，我们就感觉到无比紧张，世界上每发生一件事情，甚至是空难、危机、地震、泰国的水灾可能都跟我们有关。
　　
　　对于华为来说，２００８年选择“走出去”其实是有点迫不得已，那些年国内在进行电信重组，几个企业在重组的过程中，大家都忙着内部的重组，谁都不订货，华为的产品和设备需要找到市场，所以逼迫华为要往外走。“走出去”是为了活下去，为了业务的需要。
　　
　　在华为“走出去”的初期，两眼一抹黑。在１９９８年时开始往外走的时候，那时海外还是一个激烈竞争的时候，但是紧接着２０００年ＩＴ泡沫发生，所有的西方公司都撤走了，我们认为这个市场总是需要电信设备的，坚持再坚持，终于得到了市场。我记得华为的第一单合同在俄罗斯坚持了几年，第一单合同大概是１６美元，但是华为现在每年在俄罗斯大概能拿到２０亿美元，这就是我们坚持的结果。
　　
　　按照国际规则办事
　　
　　华为向海外发展的第二阶段是以中国为中心、拓展全球网络。华为需要依赖外派中方员工一起来开拓海外市场，展现的是中国企业业务的国际化。目前，华为在全球电信投资里，约３０％在北美，３０％在欧洲，面对巨大的市场，如果不尽快使华为的产品覆盖全球，那就是投资的浪费，也是机会的浪费。
　　
　　华为国际化的过程是从苛刻的认证开始的。我记得我们刚开始进入欧洲市场的时候，我们去接受英国电信的认证，历时将近两年。
　　
　　华为的国际化过程意味着华为所有的商业活动都要按照国际规则来进行，要按照国际化的要求来完善内部体系的建设，在规则上一定要遵守客户认证的要求，在整个过程中为客户创造价值，这是华为国际化赖以成功的根本。
　　
　　此外，华为通过对海外倾斜的政策来保证国际化的成功。华为在薪酬考核、奖励上向海外重点倾斜，保证在海外工作的人员，他们的薪酬待遇要远远高于留在国内的人员。另外，华为搞好后勤和行政工作，使得海外员工有一个坚强的后盾。在整个文化和制度建设上，华为赋予海外一线员工有更多的决策权，华为的体会是，相应的人力资源政策也是海外发展的一个至关重要的组成部分。
　　
　　用全球化来配置资源
　　
　　华为海外发展的第三个阶段是全球化配置资源阶段，这个阶段是从２００９年开始的，华为在全球各个主要地方已经进行了人力中心的建设，在全球优化配置资源，华为依托本地化的优势进行本地化的经营，在这个过程中，华为本地化人员已经超过了７０％。华为以此为标准，成为真正的全球员工组成的全球化企业。
　　
　　要做到全球化配置资源必须要做好以下几点：第一，围绕客户来进行创新。在２０１０年的时候，我们决定进入微波领域，发现意大利的米兰有非常充足的微波设计的资源，我们就大力投资在米兰建立了一个微波研发中心，吸纳了当地大量具有优秀技术的工程师来构建产品的设计。两年之内，在该领域，华为已经成为了全球的第二名。
　　
　　第二，像本地公司一样经营。２０１０年日本地震后，华为的后方服务从东京撤到了大阪，但仍然坚守在日本，而且所有的主管，包括公司董事长也在这时候飞赴日本。在这个过程中，华为与日本客户同在，在第一时间内行动起来，协助华为的客户抗击自然灾害。由于华为的努力，使得日本的ＷＣＤＭＡ的基站超过了其他对手，使华为的客户更快地恢复了运营。华为在日本更像个一个本地公司。
　　
　　第三，要做好企业公民。虽然华为在海外有很多屡败屡战的经历，但是对华为整体来说，华为努力地追求与全球各个利益关联方建立一个良好的互动关系，努力地扮演一个负责任的企业公民的形象。这样才能在当地获得尊敬，长期在那里生存下去。做好企业公民的基础是要尊重本地的文化和风俗习惯，遵守当地的法律，从法律遵从开始。
　　
　　对于华为的各个不同的发展阶段，华为有不同的需求，有的是为了获取市场和渠道，有的是为了增强自己的技术，有的是为了获取自己的能力，但是这一定跟公司本身的业务相关。
　　
　　（本版内容由本报记者夏金彪根据嘉宾发言整理）