寻求对公综合解决方案 平安、广发突围GTS架构

作为广发银行环球交易部（GTS，Global Transaction Service）销售总监兼现金管理业务负责人，杨延年今年的一项重要任务是跑遍广发银行各地分支机构，向企业客户解读“现金管理+贸易融资+资产托管”合为一体的协同效应。

这是广发银行设立环球交易服务部GTS架构的重要步骤。今年7月，广发银行还将对公业务的三大电子渠道（企业网银、银企直联、现金管理系统）全部纳入GTS架构。

如此大规模的部门整合，能带来多大协同效应，杨延年直言：“需要时间证明。”

事实上，广发银行并非个案。在整合吸收深发展后，平安银行内部确立了“贸易融资+现金管理”相结合的“财富1+N模式”，即在协助企业提高供应链各个环节资金使用状况同时，打造“多个产品，一站式服务”综合金融服务平台。

各自为战隐忧

2009年4月，广发银行将票据保理业务和部分国际部业务合并成贸易融资部，去年在设立现金管理部的同时又将贸易融资部升级为贸易集团部，今年5月两者合并为财资管理部，同时国际贸易与票据保理部分业务被纳入资产托管部门。至此，GTS环球交易部初步搭建完成。

广发银行搭建环球交易服务部GTS的初衷是丰富贸易融资业务产品链，并降低贸易融资环节贷款风险。

如今，贸易融资+现金管理又多了为银行吸收低成本存款的新使命：如果银行能借助买家供应链融资环节的专业产品服务，能将企业20%周转资金“沉淀”计入银行活期存款。这能缓解利率市场化导致的银行利差收窄困局。

然而，现实总是比理想残酷。

一位广发银行人士透露，交易服务部GTS架构搭建之所以需要3年时间，主要为了解决现金管理、贸易融资与票据保理等部门业务协调与企业信息共享问题。毕竟，这些部门对业务管理的诉求各不相同，如现金管理部只要按照企业总部与各地分公司之间的组织架构与资金周转状况，设计总部与分公司资金结算拨付流程；贸易融资部则侧重评估贷款企业在上下游贸易环节的资金收支状况与自身财务状况风险评估。

在部门整合初期，银行所提供现金管理与贸易融资产品服务各自为战：贸易融资部产品经理不会想到用电子化票据去解决企业总部与分公司资金结算拨付问题，现金管理部产品经理则不会考察企业上下游贸易链的资金往来状况。

这令广发银行在拓展“现金管理+贸易融资+资产托管”整合服务时，选择分步走。

记者了解到，广发银行对GTS的未来发展目标是将约80%对公业务纳入由贸易融资+现金管理组成的财资管理领域，部分国际贸易与融资业务则由资产托管部协同投资银行部完成。

“毕竟国际业务与国内业务还涉及不同的监管制度，前者需要结合银行短期外债管理与国家外汇管理政策。”杨延年解释说。

再建“管理账本”

“贸易融资+现金管理”部门整合绝不是信息共享与业务协同如此简单。

一家参与过GTS服务平台打建的外资银行中国区贸易融资部主管透露，在整合初期部门之间在业绩考核上容易产生分歧。

比如客户经理给银行带来笔1000万元贸易融资业务，相关交易费用被计入GTS部门综合收入项。但如果银行没有建立部门整合相对应的业绩考核体系，则需要多出一项“管理账本”，用于厘清各部门业务贡献度，否则各部门如何分配这笔业务收入相关业绩激励款会变成一个难题。

一旦业务收入激励分配不均，则可能加剧越演越烈的客户私有化现象。

所谓客户私有化现象，即在银根收紧与银行放贷门槛提高趋势下，银行部分客户经理转而站在客户利益角度向银行争取更多贷款额度，从而放大银行贷款风险。由于这些客户经理直接对接企业，一旦他们跳槽，就会带走大批客户资源。

“客户私有化现象今年比较严重，一个客户经理被其他银行高薪挖走后，会带走他辖区内的大部分企业客户。”一家国内银行贸易融资部主管坦言。企业客户流失背后是国内银行普遍在贸易融资产品设计、服务方面同质化，主要集中在以抵押物与财务数据为风险评估基础的应收账款质押贷款。

记者了解到，目前国内部分银行应对客户私有化问题的主要防范措施还是从管理层面下功夫，即要求支行主管与客户经理一起去拜访能带来大额贸易融资的企业客户；且客户经理与支行行长轮岗时，不能带走当地一家企业客户。