破解发展的驱动力

如果发动机是汽车驱动的关键，那么商业银行国际业务发展取决于什么呢？马晓华会毫不犹豫地回答：体制。 作为华夏银行国际业务部总经理，他用了十多年的时间思考着这个问题。

目前，国内商业银行在国际业务发展上成了三种模式：一种是“事业部”或“行中行”体制，实行垂直集中管理；一种是国际业务部门主要承担单证处理、外汇政策管理等职责，由分支行经营单位和客户经理负责国际业务营销；还有一种就是马晓华总经理所倡导的以专业推动促进本外币整合营销的体制。他对记者说，国际业务是一个专业性较强的业务，既是公司业务的重要组成部分，也与个人业务相关，还涉及资金交易、授信审批、同业合作、会计柜台、电子银行、系统开发与维护等诸多领域。因此，国际业务的发展既有其独立性，又离不开商业银行整体业务的营销渠道与发展动力，必须走专业化支撑加牵头组织推动的整体营销发展思路。

追溯国内大部分商业银行国际业务组织管理构架，基本都经历了从“行中行”向本外币一体化发展的历程。在蜕变过程中，由于没有历史路径可以依赖，所以许多银行在国际业务营销拓展中，与银行本币资产负债业务分割，形成了相对独立的业务条线。而在本外币业务对接后，国际业务又实行分散式管理，部门之间缺乏必要的协调配合。由于信息不对称，重复营销现象屡屡发生。选择怎样的发展模式能够事半功倍，是许多银行在国际业务发展中不断探索的主题。其中以民生银行等为代表的“事业部”制得到了行业的认可。在采访中，马晓华向记者坦诚对同行的钦佩，并对同行取得的发展速度和良好业绩表示祝贺。与此同时他认为：所遇不同，故当因时制宜。

作为经营者，马晓华曾在财政部原商贸金融司从事过经济管理与政策研究等多方面的工作，所以比起其他银行的业务老总，似乎更加注重对宏观经济的分析判断。他对刚到华夏总行工作时的情景记忆犹新：当时正赶上亚洲金融危机，国内银行业的经营风险也在不断积聚，这使他又一次意识到：业务发展和风险防控犹如发展的两翼，一个都不能少。

当时华夏银行国际业务最大的特点是经营、管理合二为一，“行中行”特征明显。马总认为，随着经济形势的发展，本外币一体化必然是大势所趋。但理想和现实之间有时候总是隔着很长的距离，“行中行”向本外币一体化发展的过渡期比他想象的漫长。

1998年开始，华夏银行国际业务从信贷业务开始了分离的历程，外汇信贷审批权交到了信用风险管理部门，外汇资金及利率管理划转给计划财务部，外汇会计清算合到了会计部，要求所有经营单位和客户经理进行本外币一体化营销。到了2000年，全行客户经理已达700多名。这批客户经理首先深入客户了解掌握本外币业务需求，回到行里对不同业务需求再交不同的专业部门研究解决，最终形成客户服务方案。他生动地形容这种模式为“进厂一手抓，回来再分家”。他认为，这样做能集全行之力整合资源优势，还有重要的一点就是有利于单证、信用风险的控制。

2003年马晓华被派往分行工作，筹建分行并担任行长。四年的分行行长经历开阔了他的视野，积累了处理复杂问题的能力。2007年当他再回到总行担任国际业务部的老总后，他发现，总分行国际业务重管理，轻营销的局面依然存在。在竞争日益激烈的市场上，不进则退。2009年正值华夏银行在全行范围内开展营销机制建设工作之际，马总和他的团队在对全行国际业务条线组织架构、工作职能、工作内容进行梳理后，推出了体制的“改良版”，重新调整了总分行国际业务部门职能定位，由专业管理部门调整为专业营销推动部门，将国际业务部职能定位向营销职能转变。他对记者说，新的机制通过充分发挥国际业务条线产品经理的专业化营销支撑作用，可以挖掘全行经营单位和客户经理广泛的客户资源潜力，从而真正形成整体营销合力，增强国际业务的市场竞争力。2009年，华夏银行国际结算量同业排名比三年前提升了两名。

在采访过程中，马总着墨最多的就是“体制”，说“体制”在他眼里的作用犹如“发动机”对汽车的驱动，一点都不为过。他语言朴实、温和，但丝毫不影响他眼睛透露出的坚定。无论如何，在这个浮躁的社会中，在能十年如一日坚持实践不断完善自己的理念的人面前，我们总是心怀一份尊敬。

《中国外汇》：如果结合客户的需求与自身的优势和特点来分析，您认为华夏银行在国际业务上的比较优势是什么？

马晓华：近年来，各家银行在贸易金融领域的竞争日益激烈，虽各有各的做法，但差异化尚不明显。华夏银行在贸易融资业务领域一直坚持“有所为、有所不为”的发展思路，有一些不同的做法，但尚谈不上比较优势。概括起来有以下几点：

1.逐步形成以专业推动促进本外币整体营销的体制。多年来，我们坚持要求所有的经营单位和客户经理本外币一体化营销，努力消灭经营单位和客户经理国际业务为零的现象。经过多年的努力，我们基本消灭了开业一年以后国际业务为零的支行。我们在支行层面推行的国际业务特色专业行办法，也取得初步成效。我们让一部分能做国际业务的支行做大做强起来，以此为突破口逐步推进本外币一体化营销机制。另外，我们调整了总分行国际业务部门职能定位，由专业管理部门调整为牵头支持营销的专业营销推动部门。

2.加快品牌整合步伐，以品牌带动特色产品推广。品牌是企业的无形资产，华夏银行在同业中是第二家进行国际业务品牌整合的银行。2010年1月18日，华夏银行在北京丽思卡尔顿酒店召开了品牌发布会，隆重推出了“环球智赢”国际金融服务品牌，涵盖产品超市、八大产品解决方案、六大行业服务方案。品牌整合的前提是加快新产品开发，完善国际业务产品体系，为客户提供更全面的服务。在此基础上，对现有产品和服务进行梳理和整合，明确国际业务发展的方向和重点。

3.打造行业服务方案。华夏银行根据国家颁布的十大产业政策调整和振兴规划，针对装备制造、电子信息、纺织、有色金属、钢铁、船舶等六大行业特点，推出了以行业特色服务为主，集咨询、汇兑、融资、避险、理财功能于一体的行业服务方案。

《中国外汇》：华夏银行在支持中国企业“走出去”过程中提供了哪些产品和服务？有哪些创新？能否列举一两个成功案例？
马晓华：近年来，中国企业“走出去”在对外投资、对外工程承包、对外劳务合作等方面取得了可喜的成绩。华夏银行积极支持中国企业“走出去”，利用与境外代理行的密切合作，为企业提供政策咨询、外汇速汇、银团贷款、贸易融资等一系列服务。今年，华夏银行又针对”走出去”企业的需求，整合了相关产品，推出了“海外展业赢”解决方案，在出口贸易、境外投资、境外承包工程等过程中为企业提供结算融资和避险增值服务，有效满足了企业需求。
在这方面，我们有一些成功案例。例如，我们一个客户去年年底收购了一家世界知名的跨国公司。我们专门为企业制作了一份外汇业务备查手册，不仅包括境外收购、境外放款、支付采购费和研发费等外汇政策规定，而且包括企业需办理的相关审批手续，对企业有很大帮助。

《中国外汇》：在金融危机中，中小企业，特别是以出口贸易为主的中小民营企业受到的冲击较大。华夏银行采取了哪些措施加大对中小民营企业“走出去”的支持力度？

马晓华：一是加大对中小企业研究，构建长效支持机制。银行在服务中小企业的过程中存在“生、难、散、慢”四个方面的问题。“生”就是银行对小企业的行业背景、管理团队陌生，“难”是银行了解小企业经营信息难，小企业有效担保难。华夏银行通过与中信保、政府性担保公司、资产管理公司等多家专业机构联手，共同构建为小企业服务的开放式平台，应对小企业融资的“生”和“难”。“散”是小企业数量多，行业及区域分布散。华夏银行通过运用独特的资金支付管理系统、小企业信贷系统，与核心企业的销售管理系统对接，整合信息流、资金流、物流，以结算、资金管理、信贷三位一体的综合服务，批量为上下游的小企业客户提供全面金融服务，解决小企业融资“散”的问题。“慢”就是银行投入多、见效慢，在没有达到一定规模的时候，它的服务成本相对较高。华夏银行建立了独立的小企业绩效考核机制，给予一定的风险容忍度，整体考核资产质量，使之成为一种长效机制。通过长期逐渐积累，达到规模效应，以有效应对小企业融资“慢”的难题。

二是加快产品创新，为中小企业提供品种多、审批快、服务好、费用省的产品支持。根据小企业成长不同阶段，我行从担保方式、贷款期限、利率定价，还款方式四方面进行创新，研发了针对小企业的专项产品“快捷贷”、“接力贷”、“联保联贷”、“循环贷”、“增值贷”五个标准化产品，为小企业提供贷款支持；此外，根据小企业融资需求，我行还提供出口押汇、福费廷、信保融资、发票贴现、出口双保理等贸易融资产品。特别是我行的特色产品出口票证通产品，将出口贸易融资与采购融资组合起来，把银行对客户出口环节的融资支持向前延伸到对客户原料采购环节的信用支持，为客户提供了极大的便利。

《中国外汇》：今后华夏银行在国际业务方面有哪些设想和目标？

马晓华：在未来三年中，华夏银行国际业务发展的目标是：国际结算量和收入年复合增长率超过20%，国际结算市场份额力争达到国内股份制银行的中游水平。具体措施包括：

——实施区域发展战略。以长三角、珠三角、环渤海经济圈为重点，根据地区进出口特点、行业分布、客户情况，实施发展战略。

——建立稳定的客户群体。坚持“以中型客户为主，大中小型客户共同发展”的客户定位。以优质中型公司业务客户为长期发展方向，形成一批年国际结算量在500?5000万美元的国际业务中型客户。

——逐步建立贸易融资授信支持机制。根据贸易融资自偿性、灵活性等特点，制定符合进出口企业特点的贸易融资授信准入、评级、审批和管理制度，提高授信审批效率。

——进一步完善产品体系。加快开发国际结算、贸易融资、代客外汇资金交易类产品，进行组合创新，最大限度满足客户的不同需求。打造“环球智赢”国际业务产品品牌，持续开展国际业务品牌宣传和产品营销。