应从五方面提升核心竞争力

　核心竞争力是银行实现又好又快发展、赢得竞争优势、获得利润的关键因素,提升核心竞争力已成为经营管理者的不懈追求。地处城乡结合部的农信社,是一个“小银行”。如何科学地把握核心竞争力内涵,更好地提升核心竞争力,推动农村合作金融做大做强是当前一个具有深刻现实意义的课题。业内人士认为,提高此类农信社的核心竞争力,应从六方面着手。

　　一是清晰理解竞争力的涵义。根据自身的区位特点,地处城乡结合部的农信社的核心竞争力,主要指立足于小银行的特色化业务、差异化服务的品牌定位,以灵活的体制机制优势,积极寻求发展方式的创新,极力避开同质化竞争,获得大银行不愿做、做不了、做不好的比较竞争能力。其核心竞争力内涵主要包括:战略定位、发展规划、法人治理、经营模式、科技创新、人力资源、风险防控等方面。

　　二是准确把握战略定位。根据区域位置的不同特点、经营环境的逐步变化,小银行在发展战略定位方面,须应机而动,科学定位。城乡结合部小银行立足“三大定位”——坚持“民营企业的银行、社区市民的银行、农民自己的银行”三个市场定位,大力拓展三个发展空间,采取巩固农区、发展城郊、渗透城区的发展战略,按照“三点一线”的发展思路,以市区为中心,以农区和郊区为两翼,始终坚持支农本色不变,“以城兴农,以城养农”。同时“跳出农门”开拓生存发展新空间,以支持民营经济和个体私营经济为突破口,大力支持中小企业、微型企业,拓宽业务和客户新空间,优化金融资源,延伸服务链条,加快融入地方经济。

　　三是适时制定科学发展规划。按照规划先行的指导原则,制定科学的发展规划,为加快发展指引明确的方向。首先是明确可持续发展目标。树立现代金融理念,以市场化、资本化、商业化运作为主导方向,以战略眼光统筹发展全局,制定涵盖中长期发展的科学发展战略规划,厘清实现目标的可行性思路。加快观念更新,转变增长方式,适应经营转型,主动与市场竞争接轨,逐步打造具有较强市场竞争力、富有特色的地方性银行,提供高效金融服务。其次是制定资本运作规划。以进入资本市场为目标,按时间段划分,将发展规划分成加速发展阶段、快速扩张阶段、初步对接资本市场阶段和进入资本市场阶段,按计划、按步骤对每阶段制定详细的工作措施,努力实现预期目标。在条件成熟的前提下,开立异地分支机构、村镇银行,积极参与战略投资。再次是企业文化规划。深度挖掘农信文化的闪光点,创作符合自身特色的文化。对行业形象进行CIS设计,加强与地方媒体、政府信息部门合作,不断扩大影响力,提升企业形象,打造具有自身特色的企业文化品牌。

　　四是切实转变经营模式。根据现代金融业的发展要求,推出分层经营、分类指导的全新经营模式。首先是实施分层经营。坚持“前台上移、中台专业、后台集中”的原则,将职能部门进行重新设置,明确公司部、小企业信贷中心和零售部为业务前台。以公司部为业务发展龙头,重点负责大客户存款、贷款拓展和维护工作。小企业贷款的审批和存款的拓展工作由小企业信贷中心负责。零售部重点负责银行卡、理财产品、代理业务、个体经营性贷款审批等零售类业务的拓展工作。通过分层经营,将业务前台作为专营部门,由原来的纯管理型转变为经营管理型,与基层支行共同经营业务。其次是实行分类指导。坚持“特色化业务、差异化服务”的原则,按照区域特点、经济发展状况、客户群体地域分布,把全辖支行分成“三农”、小企业、零售、专业四大类特色业务支行,并划分不同业务类别和业务范围,制定营销目标和考核办法。各支行根据分类指导的经营模式,围绕自身的特色业务范围,适时转变经营理念和服务观念,拓展各项主打业务。

　　五是创新创优科技产品。首先是创新科技产品为防范风险服务。加大流程软件的开发上线。重点学习改进、完善和开发信贷流程防控系统,使贷款的贷前调查、审批、上报处理等流程在系统软件防控的范围内。完善事后监督系统的运行,通过事后监督系统规范前台综合业务操作。其次是实施科技支撑为业务发展服务。加大产品开发力度,提升业务创新能力,抓好两个资源配置:内部科技人员资源配置。选派人员参加系统开发培训,集中精力搞开发。以零售部为中间业务市场拓展的前台,形成科技开发与业务开拓的有效融合。外部技术资源配置,加强与其他软件开发公司的合作,加强与本地各县法人单位的联合,搭建区域性中间业务开发平台。