TCL：全方位打造企业竞争力

企业的根本使命是为社会主义创造财富，政府的根本使命是为人民服务，二者各司其职，不可错位。政府与企业是一荣俱荣的关系。政府创造了良好环境，企业就会健康发展。成长壮大的企业为政府创造源源不断的税收，为居民提供就业，带动整个社会发展。对于中国这样的后发国家，面对强手如云的国际市场，如果单靠企业自己发展，很难形成竞争优势。企业的成长一方面有赖于政府创造良好环境，另一方面需要政府的帮助和支持。

企业是一个国家的微观基础，管理学家迈克尔·波特在《国家竞争优势》中说：“企业是国际市场上所扮演的主角。因此，必须先了解企业如何创造、持续它的竞争优势，才能明白国家在竞争过程中的地位。”企业是最具活力的市场主体，是创造社会财富的基本单位。21世纪的国家竞争力在微观上体现为企业竞争力。中国的和平发展和中华民族的伟大复兴需要一批优秀的民族企业来支撑。改革开放 30多年来，中国从一个贫穷的国家发展成为世界第二大经济体。诞生于改革开放之初的TCL集团与国家共进步，从当年一个生产磁带的小厂成长为中国最大、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一。积跬步以至千里；积小流以成江海。以TCL为代表的一大批民族企业的成长壮大成为构筑中国经济实力、提升中国国家竞争力的基石。

心怀天下，敢为人先。作为改革开放以来成长起来的第一代企业，TCL集团不懈地进行创新和探索。它是中国最早的合资企业、最早改制成功的企业、最早的海外上市公司之一，生产了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等。从贷款5000元起家到年营业收入超过600亿元，从生产磁带到多媒体、通讯、光电、家电四大产业集团六大业务板块，从几十人的小工厂到6万名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区的国际企业，从作坊式加工代工到研发部门遍布全球的创新型企业，30年，TCL集团从小到大，从弱到强，在激烈的市场竞争中屹立不倒，并且成长为“全球消费电子50强”第25名。2011年TCL品牌价值达501.18亿元人民币，成为彩电业中国第1、全球第5的品牌。TCL集团的成长历程讲述了一个世界上成长最快国家的人民关于梦想和奋斗的故事，是一个人口最多的国家怎样向最强有力的经济体转变的缩影。其中有太多故事耐人寻味，有太多启示值得思考。

制度基础：强激励、强约束打造共赢局面

制度是企业生存和发展的基础。社会主义市场经济体制要求企业必须建立与之适应的现代企业制度，否则企业就难以在激烈的市场竞争中存续。在刚刚摆脱旧体制束缚，新体制尚未完全建立的改革之初，一大批企业家脱颖而出，以激情缔造了一个又一个中国企业神话。但到了1990年代，当激情逐渐消退，困扰中国企业的最大问题产权归属问题开始出现。产权不清不可能使企业在激烈的市场竞争中保持旺盛的生命力。企业必须要改制，怎么改？由于没有任何可借鉴的经验，当时只能“摸着石头过河”。一批知名的中国企业都渴望通过改制理顺产权归属，建立现代企业制度。然而路径选择的差别造成了企业日后不同的命运。一批企业在这个过程中轰然倒塌。（比如影响一代国人的“健力宝”，产权改革失败、创业团队与政府交恶、企业最终被仓促出售，如今已鲜有人问津。又比如风靡一时的“小霸王”，产权改革不到位致使经理人团队集体出走，企业从此一蹶不振）与一些如流星般陨落的企业相比，TCL的改制是成功的，也是幸运的。

TCL集团的改制经历了四个阶段，在每个阶段，惠州市政府的开明和远见都发挥了重要作用。

第一阶段是1981—1996年。从 TTK家庭电器有限公司到TCL集团，企业在原惠阳地区机械局电子科的基础上成立，隶属惠州市政府。虽然当时是政企合一，但惠州市政府在国内率先跳出计划经济的僵化思维，充分保证企业的经营自主权，激发企业家创业精神，企业发展顺利。

第二阶段是1997—2002年。进入90年代中期，企业达到一定规模，原有的体制已不适合激烈的市场竞争，大多数中国企业纷纷探索改制。TCL的做法是“存量不变，增量改革，授权经营，增量奖股”。方案规定，TCL存量资产全部属国有，每年资产增量若在10%以内，则全部归国有；增量 10%—25%，企业家得15%，政府得85%；增量25%—40%，企业家得30%，政府得70%；增量超过40%，企业家得40%，政府得 60%。考核基数环比递增计算，授权经营期为5年。这个方案一方面保证了存量国有资产没有流失一分钱，另一方面将企业经营者的利益、企业的利益、政府的利益紧密地捆绑在一起，形成了对企业家强激励、强约束的机制。改制后的TCL迎来了井喷式发展。政府作为最大股东获得了 TCL大部分收益。5年国有资产增值261.7%，从TCL获得的税收剧增730.5%，政府是改制的最大受益者。获得增量股权的TCL总裁李东生和他的同事也成为了TCL真正的主人。

第三阶段是2002—2004年。TCL引入境外战略投资者，股权结构进一步优化。此时TCL的股权结构为：政府41%、管理层25%、员工14%、5家境外战略投资者共20%。TCL集团由一个政企不分的国有企业逐步转变为产权清晰、所有权与经营权分离、政府相对控股、股权多元化的现代企业。

第四阶段是 2004年至今。2004年 TCL集团整体上市，利用资本市场进一步进行股份制改造，促进产业规模扩大、管理水平和技术创新能力提升。股份制改造后的TCL集团董事长不再由政府任命，董事会由全体股东选举产生，代表公司利益，任命管理层并签订业绩合同。由此，在股东和管理层之间构建了一个真正意义上的董事会。TCL集团的治理结构越来越完善，建立了产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。

很难说，今天的TCL属于谁。股权多元化的 TCL集团目前不存在控股股东或实际控制人。惠州市政府是最大的股东，董事长李东生是第二大股东，另外84.78%的股份为其他管理层成员、员工、机构投资者、中小股民所持有。改制后的TCL既实现了国有资产的大幅增值，又调动了企业经营者与员工的积极性，杜绝了短视和投机，还使每一个持股人通过TCL分享中国经济快速增长的成果。现代企业制度打造了一个政府、企业、社会共赢的局面，是TCL迅速成长的坚实基础。

企业硬实力：技术创新推动持续发展

天行健，君子以自强不息。制造业的核心竞争力是技术创新。只有自强不息，不断进行技术创新，才能在激烈的市场竞争中保持竞争优势。技术创新能够深刻地改变企业的命运，改变了人们的生活，开创了一个新的时代。人们常用微笑曲线来描述中国企业在国际分工中的尴尬地位，即利润最高的两头研发和营销被国外所掌握，中国企业只能赚取中间环节微薄的加工费。以TTK起家的TCL最初也是一个加工、代工企业。加工贸易让TCL赚取原始积累资本。但TCL团队并没有安于现状，自强不息、不断创新是TCL保持竞争优势的源泉。

企业是一种人的组织形式。在企业诞生之初，企业家的性格决定了企业的特质。大胆创新，敢于冒险，善于开拓是企业家的主要特征。TCL的创始人之一，毕业于华南理工大学无线电技术系的李东生在大学毕业之后放弃令人羡慕的政府机关工作，毅然投身实业，其骨子里的创新精神成为TCL技术创新的最初驱动力。1985年，时任总经理的李东生既是企业管理者，又是研发者。他带领技术人员挤在一个铁皮房内讨论产品设计反复试验。在废寝忘食地熬过数不清的通宵之后，TCL第一台，也是国内第一台“扬声免提按键式电话机”终于研制成功。凭借此项技术创新，短短4年时间，TCL从一个名不见经传的小厂成为家喻户晓的“中国电话大王”，产品在国内市场的份额高达60%。

经过30年的发展与积淀，TCL形成了完善的科技创新体系、独特的“逆向创新模式”和完备的人才储备与奖励机制。技术创新能力成为企业可持续发展的关键。TCL集团的技术创新体系由工业研究院、技术中心以及下属各产业15个研发中心构成。2010年研发投入达18亿元。目前全球共有近 4000名高素质研发人才，其中，中高级职称人员占42%，拥有国际先进水平的开发软件、仪器、设备 5000多台套；研发办公面积6万多平方米；拥有 CNAL国家产品认可认证实验室9个；与国际知名公司的联合实验室6个；博士后工作站1个。2011年，TCL集团实现净利润16.7亿元，其中60%来源于研发与创新。品牌与服务创造25%的利润，组装与制造仅占利润的15%。TCL集团在国内企业中率先占领附加值高的研发领域，已经成为名副其实的高新技术企业、创新型企业。

TCL的逆向创新模式特别适合起步较晚的中国企业，是具有中国特色的技术创新模式，有很强的示范效应。该模式以“知行合一”的中国古典哲学思想指导技术研发，以三大要点为特色，即从引进吸收到自主创新，从局部创新到全面创新，从外围技术到核心技术，为TCL产品技术的不断推陈出新打下了坚实的基础。逆向创新，简单地说就是在市场上寻找创新灵感，以市场已有产品尤其是国外企业产品为起点，在国内外企业已有技术优势的基础上再寻求不断创新，寻找特别适合国内消费者需求的突破口，研制让消费者更满意的产品。TCL总能生产出有TCL特色的产品，即使在与国外企业的直接竞争中，也能保持优势。例如，针对我国农村消费市场特点，刚刚进入彩电行业的TCL于1998年研制出具有超强接收功能的电视机，整机接收灵敏度大幅提高，一推出就深受农村消费者欢迎。2004年，针对中国消费者的心理特点，TCL首创钛金空调，由于钛金几乎永不磨损的特性，使得亲水性几乎不衰减，从而保证空调持久高效。其独具的光催化自除菌性能，杀菌率高达99%。逆向创新模式使起步较晚的TCL总能后来者居上，迅速占领市场。

TCL从不急功冒进，而是步步为营，储备人才，通过从引进吸收到自主创新，从局部创新到全面创新，从外围技术到核心技术逐步掌握核心技术。以光电项目为例，经过多年的积累、沉淀和整合，2011年，总投资达到245亿元的华星光电项目正式投产，TCL成为国内彩电业唯一一家打通液晶产业链，在产业上游同时具备“面板模组整机”垂直一体化能力的公司，此举对于中国彩电业打破日韩台企业对液晶产业链上游的垄断、提高中国彩电企业的市场话语权具有重要的意义。另外，TCL对科技人员制定了多项人才激励制度，包括最具创新奖、最快成长奖、专利奖、技术创新奖、推荐人才伯乐奖等奖励政策，薪酬体系向研发人员大力倾斜，建立可持续的人才发展基础和机制。2011年，TCL集团专利申请量为 2070件，发明专利占比高达60%。

企业软实力：“鹰文化”促进企业“五项修炼”

文化是历史的积淀，TCL集团在发展成长过程中逐渐形成了以鹰为图腾的企业文化。管理学家彼得?圣吉在《第五项修炼》一书中提出建设学习型组织的“五项修炼”理论，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。其中最重要的是通过学习形成系统思考能力，即第五项修炼。“鹰文化”为遇到困难时企业进行学习和再造奠定文化基础，成为促进企业发展的强大软实力。TCL成为完成第五项修炼的经典案例。

TCL集团自1981年成立以来发展一直顺利，每年的复合增长率都在 40%以上。但是2004年，探索国际化道路的 TCL收购了法国汤姆逊电视机业务和阿尔卡特手机业务，随后两年，企业陷入巨额亏损，遇到了自成立以来最大的一次危机。问题到底出现在哪里？难道是国际化的道路错了吗？经过广泛的讨论和研究，TCL得出的结论是：国际化是必行之路，没有走错，是企业文化出了问题，原有企业文化已不能适应国际化的新形势，不能适应新的企业战略和治理结构，必须自我超越，重建企业文化。

一个鹰的故事给了TCL人新的启示。据说有一种鹰是世界上寿命最长的鸟类，可达 70岁。但是在 40岁的时候，鹰的喙、爪、羽毛等开始老化。这时，鹰面临两种选择：要么等死，要么在悬崖上筑巢进行蜕变。在150天漫长的蜕变过程中，失败者失去生命，成功者蜕去老化的喙、指甲和羽毛，长出新的喙、指甲和羽毛，迎来重生，重新翱翔于天空。当企业发展到一定程度，过去成功的经验很可能成为今天阻碍发展的问题。如同鹰一样，TCL遇到了成长过程中的重大挫折，原有的文化和管理观念已经不适合国际化经营，必须突破这个瓶颈，勇于变革，自我超越，迎来重生，否则就会被淘汰。超越自我是企业第一项修炼。2006年 6月，李东生发表了《鹰的重生》系列文章，开启了TCL新的企业文化建设。 带领公司高管团队重走延安路，艰辛的旅程将团队成员紧密凝聚在一起。接下来的 18个月，管理层团队带领全体员工进行“三改造”、“两植入”和“一转化”，即改造流程、改造学习、改造组织，通过“三改造”最终达到第二项修炼：心智模式的改造；将TCL核心理念植入到人才评价和用人体系当中，植入到招聘和考评体系当中；将企业愿景和个人发展结合起来，塑造组织和员工个人的共同愿景。通过一系列变革，TCL确立了“为顾客创造价值、为员工创造机会、为股东创造效益、为社会承担责任”的企业宗旨，明确了企业的核心价值观“诚信尽责，公平公正，知行合一，整体至上”，以“研制最好的产品，提供最好的服务，创建最好的品牌”三个最好作为竞争策略，不断进行经营变革和管理创新，增强企业的整体素质。文化变革坚定了TCL国际化的决心，塑造共同愿景，完成第三项修炼，员工士气得到全面提升。

彼得?圣吉认为：从长远来看，组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好更快的学习能力。文化变革中的TCL在实践中的体会十分深切。僵化与停滞必然导致失败。共同愿景树立后，TCL开始第四项修炼：大规模团队学习。2006年起，TCL以“赢在中层”为切入点，启动面向中层骨干的“精鹰工程”培训项目。这项培养计划实施导师制培养，即聘请高层管理者担任导师。通过课程学习、导师培养、轮岗训练、参观体验、答辩考核等系列方式，严格、系统地让中层管理者接受学习，培养他们的企业经营能力、管理决策能力和领导力。此后，TCL又启动了一系列人才培养计划：“雏鹰工程”，对新入职的大学生进行职业化培训、企业文化和工作技能培养，培养他们融入企业和社会的能力；“飞鹰工程”，面向新胜任的基层经理人员，培养其管理能力、沟通技巧和团队合作能力；“雄鹰工程”，面向高层管理者，培养集团和企业高管的的国际化经营能力、战略思维能力、管理产业及业务能力和带队伍能力。由此，TCL建立了面向高、中、初阶员工，不同梯次的系统人才培养工程，称为“鹰系人才培养体系”。TCL各级员工的受训率在国内企业当中堪称最高，对提升企业团队素质和企业国际竞争力发挥了重要的作用。当机立断的文化重建使TCL建立了适应国际化的“鹰文化”，一步步达到第五项修炼：系统思考，为TCL在逆境中重生注入力量。

企业巧实力：全球配置资源开拓各类市场

随着经济全球化的深入和中国加入WTO，中国各个产业在国内外市场都将面临激烈竞争。TCL认为，在经济全球化背景下，企业只有两条路选择：要么成为全球性公司，要么成为全球性公司的一部分。TCL坚定地选择了前者。中国企业必须走出去，必须实施国际化战略，唯有如此，才可能成为世界级的大企业。作为率先国际化的中国企业，TCL不懈地探索着如何在全球范围内优化配置和使用各种生产要素，统筹国内国际两个市场，积极捕捉各种新的市场机遇。事实证明，TCL的国际化目标是正确的。虽然在国际化过程中经历了严峻考验，付出了一定的探索成本，但TCL成功战胜了困难，如今海外业务已经实现全部盈利。今天的TCL在全球40多个国家和地区设有生产基地或销售机构，6万名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲，40%的盈利来自海外业务，已经在国际化进程中取得阶段性成功。国际化需要实力，也需要智慧。对中国企业而言，TCL率先国际化的经验可资借鉴。

TCL的国际化历程告诉我们，国际化不可能一蹴而就，需要耐心地探索与尝试。1999年，TCL进入越南市场，开启国际化第一步。但这第一步走得并不顺畅，越南分公司前两年严重亏损。但TCL没有放弃，而是一步步地耐心调查了解市场需求、消费形态、销售方式，终于摸索出一套应对市场的措施。在产品研发上，针对越南多雷雨特点，推出防雷等独特功能产品；在服务上，推出 24小时热线电话，上门服务；在售后上，TCL最早在越南提出“三年免费保修，终身维护”；在销售策略上，以农村市场为突破口；在产品工艺上，强化产品品质控制，逐步改变越南人对中国产品的低质印象。在进入越南市场18个月后，TCL终于止亏为盈，2003年 TCL彩电在越南跃居第二。以越南为突破口，TCL凭借越南经验成功进入东南亚市场。

TCL的国际化历程告诉我们，国际化需要做足内功，长远规划。2004年，TCL收购法国汤姆逊彩电和阿尔卡特手机两大国际公司，由于对国际市场了解不够，内部准备不充分，加之彩电行业对液晶技术迅速成为主流判断的失误，TCL在接下来的两年出现巨额亏损，一度陷入生死边缘。痛定思痛，TCL以文化重建为起点，用 3年时间苦练内功。在以“鹰的重生”为主题的企业文化创新活动的带领下，TCL进行了财务革新，成立专门的财务公司，加强企业管理和风险控制；创造“全景管理钻石模型”，分析企业经营管理问题，实现科学管理；进行品牌重塑，以“创意感动生活”（TheCreativeLife）重新定义品牌，适应国际化形势；整合国内外手机业务，加大对快速成为主流的液晶电视研究，等等。经过3年努力，TCL实现“鹰之重生”。

2007年，TCL实现国际化并购后首次盈利，此后TCL欧美业务持续好转，今天海外盈利占集团总利润的40%。曾经让TCL付出巨大探索成本的国际化今天给TCL带来了前所未有的生机和希望。如果当初没有进行或中途停止国际化，今天TCL将付出更为沉重的代价，甚至企业将无法生存。以手机业务为例。1999年到2003年是国产手机的春天，波导、夏新等国产手机如日中天。TCL手机的销售额在1999年为3000万元，2002年剧增至82亿元，前景似乎十分光明。但2003年，台湾联发科公司向下游厂商既卖芯片、又卖软件的“交钥匙”营销模式带动了山寨手机的发展。山寨手机的出现将国内手机市场的秩序完全颠覆，外资手机也趁势挤压国产品牌。曾经风靡一时的国产品牌手机从市面上逐渐绝迹时，收购阿尔卡特的TCL手机业务利用国际市场屹立不倒。2011年，TCL共销售手机4361万部，其中90%在国际市场。随着智能手机的普及，国内市场日趋理性和有序，在海外获得巨大成功的TCL开始酝酿复兴国内市场。2012年，在国际市场上获得充分积累的TCL开始重返国内。而早期只满足于国内市场利润的绝大多数国产品牌手机已是明日黄花。

TCL集团成长历程的启示

作为发展最好的民族企业之一，TCL集团给了我们很多启示。

首先，政府为企业发展创造良好环境，服务、支持企业发展。企业的根本使命是为社会创造财富，政府的根本使命是为人民服务，二者各司其职，不可错位。政府与企业是一荣俱荣的关系。政府创造了良好环境，企业就会健康发展。成长壮大的企业为政府创造源源不断的税收，为居民提供就业，带动整个社会发展。对于中国这样的后发国家，面对强手如云的国际市场，如果单靠企业自己发展，很难形成竞争优势。企业的成长一方面有赖于政府创造良好环境，另一方面需要政府的帮助和支持。惠州市的做法无疑是正确处理政府与企业关系的典范，TCL的成长与惠州市政府的开明与支持密不可分。政府的大力支持是TCL成功改制的关键。改制后企业飞速发展，政府对企业的日常经营管理从不加以干涉，而是从社会管理、公共服务等领域为企业创造良好环境。惠州市现任市长陈奕威说：“在惠州，企业与政府的关系是：企业动嘴，政府跑腿。”惠州市建立了企业领导和市领导直接对话的机制。市领导在企业需要的时候会带领各个职能部门领导走访企业，现场指定职能部门为企业服务。在企业困难的时候，政府会尽所能提供帮助。TCL早年需要贷款时，是政府协调银行给 TCL提供贷款。2004年TCL国际化并购遇到挫折时，政府从土地使用等多方面尽可能给予优惠，帮助企业度过难关。

其次，股权改革解决了长期激励和约束问题。由于特殊的时代背景，长期以来，企业改制是困扰中国企业发展的一大难题。在探索中，一些国有企业实行承包制，承包经营的团队在实现超额利润后当期就可以把钱拿走。这种做法的结果往往助长经营者的投机性，不考虑企业长远发展，在承包期内尽量把利润最大化，然后拿钱离开。这种做法对企业和政府的长远利益造成巨大损害，不是一种成功的激励方法。一方面，TCL“增量奖股”的改制方法对政府来说有百利而无一害，不仅存量资产完全国有，而且在增量资产中，基数部分全部国有，超额部分国有占多数，保证了国有资产大幅升值。另一方面，企业经营团队在完成考核指标后得到的利益不能立即兑现，而要转成公司股份。这就解决了对企业家的长期激励和约束问题，实现政府、企业和社会的共赢。

再次，国内国外市场互动。TCL提出“大不一定强，但不大就一定不强。”面对汹涌的国际化浪潮，不主动融入其中就要被其吞噬。TCL充分利用国内国外两个市场，两种资源，在全球范围内配置资源，实现两个市场互动。国内成本优势、国外技术优势被 TCL智慧地结合起来，最终形成自身的竞争优势。当不成熟的国内市场遇到挫折时，TCL全力开发国际市场。在条件成熟的时候，再返回国内市场。国际化探索虽然使 TCL付出了一定代价，但对TCL的长远发展起到了重要作用。在TCL国际化遇到困难的2004年至2006年，各种批评、质疑，甚至非难的声音不绝于耳，最终事实证明了 TCL国际化的总体战略是正确的。正如 TCL人所言：“国际化，坚持就是胜利。”

最后，企业利润目标与社会责任相结合。爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。企业家不是投机商，也不是只知道赚钱、存钱的守财奴，而是大胆创新、敢于冒险、善于开拓、勇于承担的创造型人才。做企业和做人是一样，要勇于承担责任。一个基业长青的企业绝对不会只考虑眼前的利润和得失。TCL一直秉承互相尊重、诚实守信、互利共赢的理念。TCL家电集团CEO陈卫东表示，无论是在企业发展良好的时候，还是在企业遇到困难的时候，TCL都诚实守信，尊重他人，“我们不欠企业的钱，不欠广告商的钱。”TCL的企业文化很好地处理了各方面的关系，政府的利益、企业家的利益、员工的利益、社会的利益在TCL得到统一。TCL董事长李东生说：“做企业，要有理想。”实业报国的理想让企业在自身发展，为社会提供更多更好的产品和服务的同时，勇于承担社会责任，为社会稳定、经济发展贡献力量。今天的 TCL活跃在慈善、教育、环保等多个领域，良好的企业形象又推动了企业进一步发展。

（调研组长：赵振华；成员：孙小兰，康珂，张琳，张治江；执笔人：赵振华，孙小兰，康珂）