后金融危机时期中小银行经营转型思考

　　进入后金融危机时代，我国商业银行加快经营转型的任务更加紧迫。经营转型是一个内容十分丰富、实践不断深化的综合概念，包括管理体制的健全、经营机制的完善、业务结构的优化、经营质量的提升、服务效率的提高、发展能力的增强、资源配置的科学等诸多方面。

　　我国商业银行种类众多，经营管理情况各有不同，经营转型的重点、步骤等也有所不同，经营转型要立足于自身发展实际。

　　立足于中介服务功能

　　商业银行在资金筹措、资金清算、资金汇兑、贷款投放等方面的业务，归根结底体现的是中介服务功能。中介服务功能是商业银行之本，这种中介功能在严格、有效的监管环境下，通过适度的资本杠杆率约束有效地支撑着商业银行的生存与稳健发展。脱离这个根本去开展创新、开拓新业务，就会误入歧途。美国一些大银行在金融危机中倒闭，就是因为在过于宽松的监管环境下过度追逐利润、过高使用杠杆率、过分偏离中介本能开展创新型金融业务，用负债来支撑数倍杠杆率的衍生金融业务。

　　因此，作为经营货币金融业务的特殊企业，我国商业银行经营转型不能放弃优势找优势，不能脱离传统中介服务功能谈转型。一方面,应充分利用国家经济快速发展、机构准入政策宽松、国家利率保护政策等良好经营环境，抓住机遇将传统业务做快、做实、做强、做大，稳步提升自己的财务实力和持续发展能力；另一方面,应居安思危，充分认识自身在各个方面的不足，未雨绸缪、坚定不移、积极探索可持续的发展和经营模式。

　　坚持“三性”协调原则

　　“三性”统一是商业银行的铁律，金融危机中一些银行倒闭，尽管诱发因素不同，但最终都是自身流动性出了问题。银行的流动性是天，天塌下来就什么都不存在了。流动性问题可能是业务结构失衡的结果，也可能源于突发因素。规模大、盈利状况好并不等于不会出现流动性问题。金融危机中倒闭的一些银行，规模很大，整体盈利能力并不差，但流动性出了问题就彻底垮了。从这个意义上说，流动性高于盈利性。

　　平衡“三性”的关系，在保持良好流动性、安全性的情况下获取较高盈利性是银行经营的艺术和水平。只强调流动性，忽视盈利性，银行会失去生存的基础；过分逐利，则会带来灭顶之灾。

　　理性运用金融创新

　　首先，必须坚持金融创新。没有创新就没有转型，我国商业银行体制、机制、文化等管理创新和IT、服务、产品等技术创新能力的不足，仍然是参与国际竞争的一个短板，不能因为国际金融危机暴露出的问题而抑制金融创新。

　　其次，必须强化对金融创新的风险管控。期权、期货和资产证券化等金融创新工具设计的初衷是套期保值、对冲风险，一旦成为金融机构获取暴利的工具而远离初衷、铤而走险时，在监管缺失的情况下，其与生俱来的风险会被无限扩大，最终导致整个金融体系的溃决。国际金融危机充分表明，商业银行的金融创新决不能脱离传统信用中介业务，而是对传统中介功能的突破、组合和提升，是商业银行传统业务的衍生。我国商业银行要在做好传统业务、深入挖掘潜力的前提下进行经营转型，不能放弃优势找优势。

　　最后，要加强对金融创新的监管。金融创新游离于监管边缘、超前于监管实践、推动着监管创新，金融创新在运用适度、监管适当的情况下可以提升服务、活跃交易、转移风险、创造价值，促进商业银行业务的健康、良性发展；如果疏于监管、过度创新或在利益驱动下金融创新工具被过度使用，对金融机构和金融体系的破坏又是颠覆性的。

　　全面提升风险经营与管控能力

　　银行经营的就是风险，在经营风险的过程中实现利润。银行风险种类很多，信用风险、操作风险、流动性风险都只是操作层面上的，中小银行经营转型要更多关注战略性风险。战略风险和操作风险都可能带来巨大的损失,但相比操作风险,更大的风险反映在由于综合管理和驾驭能力不足而导致的价值导向错误所造成的战略性、全局性风险。风险是相对的，高风险、低风险是相对于管理能力而言的。风险控制不好，什么业务都有风险；控制得好，任何风险都能保持在合理范围内。从这个意义上说，管理能力可能是商业银行面临的最大风险。当不能准确把握自己的能力时，风险就会变成冒险。同时，不发展、慢发展或不能良性发展也是风险，而且是很大的风险。

　　风险管理的核心内涵是风险和收益的合理匹配，商业银行的管理能力也主要体现在风险与收益的匹配能力上。在同样的市场、同样的环境下，经营的结果千差万别，主要取决于管理者风险文化价值导向及在此基础上的综合经营管理水平和风险把控能力。在后金融危机时代，商业银行要取得转型成功，必须有科学的风险文化价值导向，必须全面提升风险经营与管控能力。

　　建立良好的经营文化

　　经营转型是一项重大战略，战略制定是基于企业文化，包括风险文化、价值观等，企业文化最终影响并决定着企业战略。有什么样的企业文化，就有什么样的经营战略。利益驱动和价值导向基本决定着商业银行的文化导向。过分追求短期利益的价值导向和相对稳健经营的价值导向，看重整体经营责任的价值导向和看重发展业绩的价值导向，讲究协作的价值导向和互相推诿的价值导向，导致的经营战略和经营结果是不同的。

　　这次金融危机的形成原因很多，表面看是金融创新过度、杠杆率过高、极度扩张、资本不到位、管理粗放、风险控制水平不够等，但背后原因是个别国际投资银行放弃诚信、追逐利润、崇尚冒险的企业文化。企业文化对企业的作用最终表现在面对利益、冲突、风险等问题时企业的决策导向和行为导向，根深蒂固的企业文化往往在关键时刻决定着企业的命运。因此，中小银行经营转型必须建立良好的经营文化。

　　实行差异化、专业化经营

　　目前，我国商业银行在业务结构、客户结构、收入结构、体制机制、产品服务、机构布局等方面的同质化现象非常严重。股份制商业银行处于国有大银行和区域性中、小银行之间，属于我国商业银行体系中的夹心层，拥有全国性、全能性牌照，资本、网点、人员、客户、业务、体制、机制等方面的特点决定了要在综合化经营的基础上探索差异化、专业化经营的发展道路。综合化经营是指充分发挥全国性网点格局、全能性银行特点、全方位客户服务能力的比较优势，在巩固传统业务竞争力的同时,积极探索技术创新型、资本节约型、风险可控型现代综合金融服务模式,使传统业务与新兴金融业务相互支撑、相互促进，形成良性循环。差异化经营是指在人力、机构、费用、技术、品牌等诸多方面的资源配置向与自身服务能力相匹配的业务、客户、产品方面倾斜,集中有限的人、财、物资源,在某个或某几方面做出品牌、做出影响力，形成比较竞争优势。专业化经营，既指在管理、战略、文化、品牌、服务、技术、产品、业务结构、客户结构、收入结构等诸方面形成自己的特色、避免同质化,又指在某些区域的经营能够充分体现当地主流经济特点、在某些行业的经营能够形成专业化服务特点、在某些业务方面的经营品牌影响力能够走在市场前列。

　　大力发展新兴金融业务

　　投资银行业务、资金业务、财富管理业务、财务顾问业务、资产托管业务、新兴支付结算业务等为代表的新兴金融业务不占用或少占用经济资本，营销不过于依赖物理渠道资源，属知识密集型、智能型业务。在利率市场化进程加快、商业银行传统存贷利差缩小、盈利空间面临挑战的背景下，新兴金融业务正成为商业银行新的利润增长点和转型着力点。

　　商业银行发展新兴金融业务，应根据每一项业务的具体特点和本行的管理水平、技术水平、财务实力、内控能力、人才结构、客户结构、网点布局等，选择适合本行特点的多样化发展方式和业务经营模式。一方面，要强化包括投资理财、资产托管等客户金融资产综合管理业务和财务顾问业务，通过大幅提升电子化、网络化等多渠道经营、服务水平和IT服务支撑能力，提升商业银行客户金融资产集约化经营管理水平，通过提供安全、优质、高效、快捷的财富管理服务，满足客户多元化、多样化财富管理需求，大幅提升商业银行经营效益。另一方面，根据自身的经营需要，在能力和实力允许的范围内，可通过控股、参股、融合、渗透等适当的方式，审慎、适度拓展证券、保险、信托、基金、租赁等非银行金融业务领域，拓展服务功能、提升综合经营能力。

　　加快发展电子银行业务

　　对于网点不足的中小银行来说，通过IT服务能力的提升，逐渐把银行建在网上，是提升竞争力、实现转型的关键手段。随着信息技术在各个领域、各个方面、各个角落、各类人群的广泛覆盖与深度渗透及其在商业银行管理、业务、产品、服务中的深度运用，很可能在不远的将来，银行业客户服务方式就会发生革命性的变化，物理网点很可能只是小部分客户的专用服务渠道，越来越多的客户将会适应社会发展方式的变化，自然、习惯性地选择使用电子银行渠道获得银行服务。因此，电子银行服务能力是商业银行获得竞争主动权、抢占客户服务制高点的主要抓手。

　　通过IT管理和运用能力的有效提升，不但可以大大提高传统服务渠道的质量和效率，而且可以大大增强网上银行、电话银行、手机银行等电子银行渠道服务功能，进而克服有形物理网点辐射面的不足，有效扩大服务客户的半径。

　　通过电子银行渠道，客户不但可以享受到个性化服务方案，而且可以直接进行自助服务，有效降低客户的交易成本、缩短交易时间，提升客户的忠诚度。

　　通过电子银行平台，商业银行可以有效对各种产品进行组合、捆绑，满足客户多样化的资产配置需求，使银行产品的推出频率更加便捷、高效、精准。

　　因此，商业银行必须前瞻性地把握银行科技的发展方向，充分发挥IT建设的作用，通过长期、持续的投入强化银行基础网络和系统的建设，大力推进电子银行业务的发展。

　　(作者为华夏银行行长)