海外收购的成功样本：不是靠钱说了算

——专访光明食品集团副总裁、上海糖酒集团董事长兼总裁葛俊杰

当中国成为全球中高档葡萄酒消费需求增长最为旺盛的国度时，中国人开始跑到欧洲大陆跟法国人说，接下来咱们一起携手把波尔多葡萄酒的海外市场做得更大吧。

今年6月底，光明食品集团旗下上海糖酒集团(下称“上海糖酒”)签下了控股法国DIVA波尔多葡萄酒公司70%股权交割协议书，成为中国企业首次收购一家法国葡萄酒商。就在签约第二天，DIVA总裁卢梭同上海糖酒旗下企业敲定了第一笔价值120万欧元的葡萄酒订单；很快，法国人又破例暂搁夏季休假而落实首批次采购与货运业务，预计第一批次DIVA采购的波尔多各大列级酒庄品牌年份酒和品质优良的中端葡萄酒，将于9月初抵达上海。

光明食品集团多年来坚持“走出去”战略。近年来，其自身或通过旗下企业跨境实施收购兼并屡屡得手的案例不下四五宗。在当下中国有越来越多的企业实施“走出去”发展战略的背景下，光明食品渐趋成熟的海外并购战略思路与举措意味着什么？对于中国企业转型发展究竟有何意义？

日前，光明食品集团副总裁、上海糖酒集团董事长兼总裁葛俊杰在接受记者专访时，对此做了详尽的阐述。

“以轻带重”实施资源布局

记者：上海糖酒集团近年来已在境内出手收购糖业和酒业资产，此番为什么还要远赴海外收购葡萄酒项目？

葛俊杰：企业投资收购必须符合企业的发展战略。光明食品集团有着明确的战略目标，在项目并购上也有着具体的战略部署。上海糖酒此次之所以要“走出去”，收购法国葡萄酒经销商，至少有三层含义。其一，多酒种发展是光明食品集团制定的战略目标，除了原有的黄酒，还有此前新收购的白酒，葡萄酒也是光明食品集团发展酒业板块的一大要素。其二，葡萄酒本身源于欧洲，法国波尔多地区被世人公认为盛产葡萄酒的No.1，我们目标就是要进入这样的行业“高地”。其三，收购一家与众多名酒庄有着良好合作关系的葡萄酒经销商，比起单纯收某一家葡萄酒酒庄，可以获得更多波尔多高端葡萄酒的销售权，以及集成各大酒庄资源的机会，形成以1对N的资源集成能力。

记者：既然收购DIVA可以产生更大的效益，那么此次收购是否花费了大代价？

葛俊杰：波尔多地区大约有7000多家酒庄，那些外界都知晓的波尔多著名酒庄不可能被收购，而要收购中低等级的酒庄又意义不大。

外界以为，收购一家可与名牌酒庄打交道的经销商，而且是波尔多地区约25家一级代理商中排位前十之列的葡萄酒经销商代价巨大。其实不然。虽然不宜公布具体的收购价，但可以说的是，我们拿下的这一项目性价比相当高。与境内收购习惯以PE倍数来标示不同，海外一般以EBITDA(息税折摊前利润)来指称，我们此次最终的收购价是个位数的EBITDA。

记者：如此说来，此番收购一个贸易型的轻资产项目，这同你们以前在境内并购生产型的重资产项目的做法有所不同？

葛俊杰：是的。以往收购诸如英茂糖业、全兴酒业等境内企业时，我们侧重于生产和加工型企业，往往是有土地、有厂房、有设备等重资产企业。例如2009年投资控股的英茂糖业，由于把握了趋势和战略，再加上与合作方股东在糖业产业发展的理念一致、文化融合迅速，依靠优秀管理团队的努力经营，取得了较好的产业发展成果，投资回报也十分理想。

近年来，我们通过不断总结并购经验，公司对于掌控渠道和品牌优势的销售服务类企业也很青睐。上海糖酒去年11月份控股澳洲玛纳森食品公司75%股份时就做了一番尝试，此次控股DIVA也体现了公司在寻求一种新的商业模式。要看到，相对于控股酒庄那种重资产项目而需花费重金，收购DIVA这样的经销商是典型的轻资产项目，不仅投入成本相对较小，而且可以在较短时间内产生良好的协同效应与经济效益。

事实上，由于双方共同看好波尔多葡萄酒在中国的发展前景，DIVA项目所花费的时间较短，从最初接触到最后签约不到一年时间。签约后我们马上下单采购，第一批葡萄酒再过一个月就会运到上海。

收购价格不是最终决定因素

记者：据说年前曾收购过一个法国酒庄的央企旗下公司，对于你们能够拿下波尔多酒类经销商之举，惊讶之余更是赞叹。毕竟，此前尚无收购波尔多葡萄酒经销商的先例。那么这是机缘巧合，还是谋划在先？

葛俊杰：坦率地说，收购DIVA有一定的客观性。譬如既有公司创始人年事已高，其子女都另有自己的爱好与事业的原因，也有传统的欧洲地区业务增量有限，亚洲尤其是中国市场业务呈快速上升势头的原因。所以，包括持有DIVA股权的经营者在内的公司股东，都企盼能和中国企业合作。但是，这仅仅是一个缘由。如果我们没有及时地跟对方充分交流沟通，没有让对方感受到我们的价值，机遇犹如流水瞬间就会消失。

记者：此话怎么说，还有第三方插足吗？

葛俊杰：确切地说是，稍早于我们和对方接触之前，DIVA的一家外国代理商已提出了收购意向，开出的价格也比我们高。但是，同我们深入交流下来，DIVA的股东逐渐倾向我方了，而且是在我们的收购价一直低于另一收购者价格的情况下。

记者：收购价上没有优势，你们靠什么砝码打赢这一战役？

葛俊杰：主要是我们充分地让对方感受到中国消费市场的潜力，以及光明食品集团的优势，当然我们采取了多种形式的沟通交流。

在初步沟通阶段，我们一次次列举了一旦彼此合作就会形成何种优势等道理，给对方有了一定的心理铺垫。后来，我们又加大力度造势，从打动对方关键人物入手，去年11月特邀DIVA波尔多CEO卢梭一行来上海，考察了我方的酒类销售网络。让他们亲身感受到了光明食品集团以及上海糖酒集团在市场营销方面的综合实力，同时对方也体验到了中国消费市场的巨大魅力。我们管理团队趁热打铁，再度面对面介绍了光明食品集团积极实施多酒种发展战略，及其在通路渠道方面所具备的整体优势。结果，卢梭当即表示愿意与光明食品集团和上海糖酒开展实质性的股权合作。

记者：被收购方如何看待这样的合作结果？

葛俊杰：他们的反应是正面的。记得双方完成股权交割的次日下午，上海糖酒会同下属第一食品、捷强公司等企业所组成的联合团队，立马同DIVA波尔多方面举行了实质性的业务协同洽谈，就葡萄酒业务协同、品牌协同和市场协同等议题进行了全面的商议对接。

当我们当场拍板跟DIVA波尔多敲定120万欧元的葡萄酒订单时，一位DIVA小股东满怀激情地对我们说道：“我们和你们开展合作的选择是正确的，今天我看到了你们中国人的诚意与效率，感受到了我们DIVA公司未来发展的后劲，所以这宗交易是值得的。”

看准大趋势是“走出去”的要诀

记者：光明食品集团近些年来屡屡出征海外，给外界印象是前几次都不太成功，而近年来为什么走出去越来越顺当了？

葛俊杰：首先要借机澄清一下，说我们前几年的海外收购活动每每折戟而归云云，其实这是一种误读。收购兼并是一项十分复杂的活动，所谓的成功与否，不能简单地看某一项目是否收购到手了，有的收购项目是收购方主动放弃的。有些海外并购项目表面上是没有谈成功，但实际上彰显了光明食品集团“有所为与有所不为”的主动性，因为计量收购成本的放弃本身也是一种成功。

从另一角度讲，那些所谓未谈成的项目其实也给我们带来了学习与锻炼的机会，包括对于项目的判断、时机与节奏的拿捏、中介机构的管控、机遇与陷阱的辨别等等，使得我们在“走出去”过程中变得越来越成熟了。

记者：你们变得越来越成熟背后的主要因素是什么？

葛俊杰：应该说是我们在越来越善于把握行业发展态势，以及世界经济发展格局与趋势发生深刻变化的大前提下，才加大了走出去的步伐。众所周知，一个企业发展不外乎先要制定好战略，但是怎样做好一个行之有效的战略规划？我认为，之前必须要对行业发展和市场格局的趋势有所辨识、有所把握，好比是做股票时如果看不清大市的走向趋势，甚至是看反了，那么就只能赔钱啦。

记者：这是一个新观点，您的意思是，从一定意义上说，做对趋势要优于做好战略？

葛俊杰：是的，咱们不妨结合实际情况来探讨吧。譬如现在中国有许多企业已经或开始“走出去”，其中不少企业主观上是为了寻求更大的发展空间，但真正出去后一旦碰到种种困难，就会怀疑“走出去”之路是否正确是否值得，就会打退堂鼓。

然而，如果真正看清了已经冒出来的大趋势，我们中国企业主就应该义无反顾地去摸索去实践，去趟出一条适合于自身发展的“走出去”之路。

那么，我们正面临着的变化中的大趋势是什么呢？其一，全球化的资源配置已经成为一个长期态势，为我们从中“分一杯羹”创造了客观条件；其二，中国巨大的消费市场空间与未来可持续发展的空间，已经普遍为外界所看好；其三，人民币升值、消费升级和城镇化建设等因素，带来了巨大的商机；其四，境外融资成本比境内低达数百个基点，融资手段又比境内更加丰富；其五，海外基金身为财务投资者，对其所持有的企业股权都会选择退出所带来的机会；其六，这几年爆发的全球金融危机和欧洲债务危机使得欧美国家出现财富缩水和市场备受冲击，呈现了可观的并购“洼地”；其七，越来越多的中国企业积累了一定的实力和能力，但同时也需要提供走向海外市场而积聚与提升自身的软实力。

所以，我们将面临一个全新的局面是：食品消费品将由过去30年期间的“中国为世界制造”，可能会出现“世界为中国制造”的新格局。

光明食品集团正是认清了如此重大的发展趋势，作为中国食品行业的领先企业之一，就要以全球范围的大视野，去谋划产业布局与网络布局，来配置全球资源。

记者：顺应这样的大趋势，此次DIVA收购案是否体现了你们大视野下的新思路？

葛俊杰：是的。正因为看清了这样的发展趋势，尤其是随着中国土地、劳动力、资本等要素价格不断上涨，越来越多海外大宗食品商品的生产成本已低于国内。因此，上海糖酒就能根据光明食品集团总的战略部署，通过并购手段积极地构建起一种全新商业模式，即“国内市场通路网络+国内外一流品牌+国际化采购体系”，结合到收购DIVA案例来看，就是形成了“上海糖酒境内市场营销渠道+第一食品、捷强等一流商业品牌+DIVA波尔多对于法国中、高端葡萄酒的资源集成优势”。这样，就使得我们可以拥有葡萄酒产品领域强大的国际化经营能力，并令我们在同业市场竞争中一举占据制高点。

记者：对于发展趋势的有效把握，使得你们在近年来“走出去”的实践中积累那些经验可予分享？

葛俊杰：不是经验之谈，只能说是咱们光明食品集团在实施“走出去”战略中形成了以下一系列主要做法：

一是制订和完善集团“走出去”战略的总体规划和行动计划，解决要什么问题；二是明确了“走出去”战略的五大原则；三是构建了“走出去”战略的运作体系，并形成上下联动的工作机制；四是建立了“走出去”战略的人才队伍；五是形成了“走出去”战略的研究体系；六是储备了一批符合集团核心主业方向的目标公司，并建立了项目库；七是管理好为集团“走出去”战略服务的中介机构，让他们了解集团战略和需求；八是完善了对项目的评估、立项和决策体系，以及项目融资体系。

记者：您刚才似乎表达了这么一层意思，即通过对于今后“世界为中国制造”发展趋势的把握，你们有一种“走出去”加快市场布局的紧迫感。那么请问，在收购DIVA之后，你们还有进一步的动作吗？

葛俊杰：我们第一步动作就是让DIVA与上海糖酒旗下、甚至是光明食品集团旗下的营销渠道对接打通，形成合力共同扩大波尔多葡萄酒在中国市场的份额。第二步是发挥DIVA全球网络的作用，DIVA是一个全球范围的经销商联盟，而光明此次收购的仅仅是DIVA波尔多，此外还有DIVA美国等多个国家的DIVA公司，我们将依托DIVA全球系统，探索导入美国、智利、澳大利亚等“新世界”葡萄酒。当然，还会有其他动作，包括集成波尔多品牌酒标进行OEM代工，适度介入期酒市场等。

记者：最后要问一下，如果有合适对象的话，上海糖酒今后是否会在海外继续并购葡萄酒公司？

葛俊杰：这个问题不便于回答，因为现在并没有所谓的合适对象。但是，可以这么说，根据光明食品集团对于酒业发展的总体规划与部署，我们有不断做大做强的动力与思路！

当然，我们不会一口气吃成大胖子。光明食品集团王宗南董事长对“走出去”并购提出了五项原则： 一是要符合集团发展战略，二是要与现有产业形成明显的协同效应，三是收购价格要合理，四是对于收购对象要做到风险可控，五是被购团队优秀而能继续为我所用。为此，我们将按照这个原则和方向，坚定不移地“走出去”。