全面预算管理作为财务管理的重要工具，已经在很多企业中得到成熟应用。然而，实践中仍然不乏目标脱离实际、责权不对等、预算一刀切及部门间博弈等现象，预算管理人员天天做报表，业务部门却觉得这些报表没用。要想真正发挥预算管理在引导企业价值创造方面的作用，使财务人员的职能从后台运营转变为决策支持和价值管理，必须要深刻理解预算管理的本质。随着新的商业模式和新技术的发展，以及国际、国内经营环境的不确定性增强，针对不确定性的预测、决策和控制，全面预算管理必须尽快迈向动态价值管理。

不确定性与动态价值管理

传统的全面预算管理往往是在财年伊始，完成预算编制及下达的任务，一年之中需要参照预算目标进行预算执行情况的控制和分析，年度之中进行若干局部预算调整，并在年末依据预算完成情况进行预算考核。这种思路隐含的前提是：经营管理者在每个年初即能正确判断未来一年经济环境的大趋势并就企业应如何应对做出正确判断。

而在经济全球化加速发展、互联网时代新商业模式和新技术不断涌现、随时可能出现行业层面的颠覆性挑战的今天，这个前提显然已经不合时宜了。当经济环境发生巨变，比如原材料价格剧烈波动、跨行业竞争者横空出世、或者企业从传统运营模式向平台化、生态化转型的时候，全面预算管理就面临了一个两难处境：弱化对环境变化的响应，坚持年初的预算目标，按“既定方针”走下去并和绩效考核挂钩，预算管理就变成了“刻舟求剑”的数字游戏；而不断推翻年初预算目标重新制定，又会严重削弱预算的刚性和严肃性。财务人员如果仍然将注意力集中在对预算盘子如何分解、预算调整、指标分析这些操作层面的技术细节上，显然无法解决战略层面的难题。